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|title=Entscheidungsunterstützung in logistischen Netzwerken - Ansätze für eine Umsetzung
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==Entscheidungsunterstützung in logistischen Netzwerken - Ansätze für eine Umsetzung==
https://ceur-ws.org/Vol-1048/paper3.pdf
Entscheidungsunterstützung in logistischen Netzwerken
– Ansätze für eine Umsetzung
Axel Klarmann, Martin Roth, Bogdan Franczyk
Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät
Universität Leipzig
Abstract
Die Logistik stellt als Bindeglied zwischen den Teilnehmern einer zunehmend globalisier-
ten Wertschöpfungskette einen wesentlichen Teil der Wertschöpfungskette dar. Aufgrund
einer Spezialisierung auf die unternehmensinternen Kernkompetenzen, durch immer stär-
ke Schmälerung der Gewinnmargen und globalen Wettbewerb, ergibt sich die Notwen-
digkeit logistische Funktionen vermehrt an spezialisierte Dienstleister abzugeben. In
diesem Umfeld ist in den letzten Jahren das Konzept des Kontraktlogistikers erwachsen,
welcher die Aufgabe der Planung, Kontrolle und Steuerung des zumeist hochdynamischen
Dienstleisternetzwerks übernimmt. Insbesondere die Kontrolle und Steuerung stellt das
Konzept des Kontraktlogistikers vor eine Herausforderung. Hierzu wird in diesem Bei-
trag die Anwendung von aktuellen Konzepten der Business Intelligence diskutiert, sowie
ein möglicher Ansatz für eine Umsetzung zur Entscheidungsunterstützung, sowie deren
Voraussetzungen vorgestellt.
2 Einleitung
Im Zuge eines weitgehend globalisierten und volatilen Wirtschaftsumfelds, ist die Logis-
tik, im Sinne des Umschlags, Lagerns und Transports von Gütern, zu einer der Schlüssel-
faktoren der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen erwachsen. Aufgrund der zuneh-
menden Variabilität der Märkte stellt dazu die Planung, Kontrolle und Steuerung der teils
komplexen Netzwerke, Unternehmen vor große Herausforderungen. Dies gerade im Zuge
einer zunehmenden Orientierung auf Rentabilität, Flexibilität und Agilität, im Sinne einer
schnellen Adaption an veränderte Umweltbedingungen (Pfohl, 2010).
In diesem Licht entstand in den letzten Jahren der Begriff des Fourth-Party-Logistikers
(4PL) bzw. Kontraktlogistiker (LLP) durch das Beratungsunternehmen Ander-
sen/Accenture (Hoek,Chong 2001). Aufgabe eines solchen ist die Gestaltung und der
Betrieb eines firmenspezifischen Netzwerkes und die Integration in die bestehende Pro-
WSBI 2012 – Entscheidungsunterstützung in logistischen Netzwerken 29
zesslandschaft des Auftraggebers. Als Besonderheit des Geschäftsmodells des 4PL/LLP
wurde in (Bretzke, 2008) herausgestellt, dass dieser wiederum auf die Ressourcen von
weiteren Logistikdienstleistern zurückgreift, um die letztliche Dienstleistung eines Logis-
tikers zu erbringen, ohne eigene Logistik-bezogene Ressourcen zu besitzen. Der Schwer-
punkt der Dienstleistung ist damit nach (Bretzke, 2008) die Kontrolle und Steuerung ver-
schiedener, operativ tätiger Dienstleister. Das Ressourcen-freie Geschäftsmodell soll
dabei die Flexibilität und die Unabhängigkeit des Dienstleisters sicherstellen, welcher
damit als fokale Schnittstelle zwischen einer Vielzahl an verketteten Dienstleistern und
dem Auftraggeber fungiert.
Im Zuge der Umsetzung der Dienstleistung eines Logistikers, insbesondere hinsichtlich
einer verteilten Entscheidungsfindung durch die eingebundenen Dienstleister, werden im
Folgenden das Konzept des 4PL/LLP näher erläutert, sowie die Herausforderung bzgl.
einer Entscheidungsunterstützung formuliert, Ansätze für eine Entscheidungsunterstüt-
zung diskutiert, sowie eine Ausblick auf eine mögliche Umsetzung eines Systems zur
verteilten Entscheidungsunterstützung gegeben.
3 Kontraktdienstleister und Anforderungen an
Monitoring/Steuerung
Zunächst soll eine Einordnung des LLP in die Organisationstypologie vorgenommen
werden, welches die besonderen Charakteristika des Geschäftsmodells betont. Anschlie-
ßend sollen die Möglichkeiten einer Steuerung und Kontrolle aufgezeigt werden.
Das Geschäftsmodell des LLP konzentriert sich auf die Einbindung von logistischen
Dienstleistern, welche per Vertrag bzw. Service Level Agreement (SLA) in ein Netzwerk,
zur Erbringung einer Gesamtdienstleistung gegenüber einem Auftraggeber gebunden
werden. In diesen SLA werden bestimmte Eigenschaften bzgl. der Erbringung der Dienst-
leistung, als Service Level Objective (SLO) bezeichnet, definiert und durch den Dienst-
leister garantiert. Organisationstypologisch kann das entstehende, vertragliche Netzwerk
nach (Hess, 2002), welcher zwischen den extremen Ausprägungen „Markt“ und „Hierar-
chie“ eine Vielzahl an Unternehmenstopologien benennt und unter dem Oberbegriff Un-
ternehmensnetzwerk subsummiert, eingeordnet werden. Je nach Organisationstyp variiert
in diesen Netzwerken die Möglichkeit der Einflussnahme und Stabilität, sodass nach (Alt,
Legner, Österle, 2005) bzw. (Sydow, 2006) der LLP als ein strategisches Netzwerk auf-
gefasst werden kann. Dieses ist gekennzeichnet durch eine fokale Steuerung, in (Sydow,
2006) als „bounded autonomy“ bezeichnet, mehr als zwei, enger als marktüblich, verbun-
denen Unternehmen und einer stabilen Aufgabenzuordnung.
30 Axel Klarmann, Martin Roth, Bogdan Franczyk
Die klassischen Aufgaben eines Logistikers können mit Lagerung, Umschlag und Trans-
port von Gütern umrissen werden. Durch Mehrwertlogistiker werden diese Basisaufgaben
durch weitere Dienstleistungen ergänzt, die bspw. die Verpackung, Aufbau und Konfigu-
ration von Transportgut umfassen können. Diese Aufgaben können mit zunehmender
Spezifität nicht mehr durch den einzelnen Dienstleister erbracht werden, welches zur
Notwendigkeit der zentralen Planung, Kontrolle und Steuerung einer Vielzahl von
Dienstleistern führt. In diesem Aufgabenfeld, mit Fokus auf die logistische Dienstleis-
tung, findet sich das Geschäftsfeld des LLP. Der Auftraggeber für den Betrieb einer logis-
tischen Wertschöpfungskette beauftragt zu diesem Zweck den LLP mit der Planung sowie
den Betrieb der Kette und vereinbart die entsprechenden Parameter, wie Qualität, Flexibi-
lität und Zuverlässigkeit der Ausführung in einem SLA mit entsprechendem Reporting.
Der LLP übernimmt die Analyse der logistischen Kette und vereinbart, als „manufactu-
rer[s] without factories“ (Braham, 1985), mit Dienstleistern aus seinem Pool entspre-
chende Verträge/SLA. Durch Simulation werden die Rahmenbedingungen für die Erbrin-
gung der Dienstleistung eines jeden Teilnehmers in Form von SLO ermittelt und ausge-
handelt, sodass im Zuge der Implementierung die IT-Systeme der Dienstleister integriert
werden können. In der operativen Phase ist es Aufgabe des LLP die Aufträge des fokalen
Unternehmens in einen Warenstrom in dem konfigurierten, logistischen Netzwerk im
Rahmen des ausgehandelte SLA zu überführen und die Dienstleistungen zu koordinieren
und zu steuern.
Die Steuerung und Koordination erfolgt zunächst nur über die ausgehandelten SLA an-
hand der ursprünglichen Grobplanung und stellt damit eine Koordination auf Basis von
Verträgen dar. Diese Verträge sind allerdings aufgrund der langfristigen Ausrichtung,
insbesondere unter der Berücksichtigung der Principal-Agent-Theory, nicht ausreichend,
eine vollständige Koordination im operativen Umfeld zu gewährleisten. In (Placzek, Koh-
ler, 2003) wird die Erfahrung von Miebach Logistik (Miebach, 2003) aufgezeigt, welche
den Einbezug von operativer Kennzahlen zur verbesserten Beurteilung der Kundenbezie-
hung, Verbesserung der operativen Umsetzung der Strategie und zur präziseren Messung
der Zielerreichung vorschlägt. Dieser Vorschlag wird durch (Haasis, 2008) bestätigt. In
diesem Licht ist die Erkenntnis von (Seufert, Lehmann, 2006), dass nur 50% der Logis-
tikunternehmen ein Werkzeug zur Verfolgung der entsprechenden Kennzahlen einsetzen,
entsprechend zu werten. Für den LLP, als zentralen Integrator und Koordinator ist es
entsprechend schwer, die für eine Steuerung notwendigen Kennzahlen aus den Systemen
der extern eingebundenen Dienstleister zu extrahieren. Hinzu kommt die in (Scholz,
Schieder, Kurze, et al, 2010) und (Schulze, Dittmar, 2010) als problematisch beschriebe-
ne, fehlende Standardisierung von Kennzahlen auf fachlicher Ebene im Unternehmen,
damit auch über Unternehmensgrenzen hinweg. Als Alternative zur direkten Extraktion
von Kennzahlen aus den Systemen der Netzwerkpartner über Extract-Transfer-Load
WSBI 2012 – Entscheidungsunterstützung in logistischen Netzwerken 31
(ETL) bietet der Ansatz einer ereignis- bzw. prozessgeführten Ermittlung dieser, anhand
von Ereignissen die während eines Prozessdurchlaufs auftreten, eine mögliche Alternati-
ve. Der in (Roth, 2011) skizzierte Ansatz einer Event-getriebenen Aggregation von Er-
eignissen durch Complex Event Processing (CEP), siehe auch (Chandy, Schulte, 2010),
(Luckham, 2010) und Ermittlung von Performance-Kennzahlen, sowie deren Prüfung auf
Einhaltung von SLO, kann hierbei als Basis für eine Extraktion der entsprechenden
Kennzahlen für einen Dienstleister genutzt und in ein Informationssystem zur Entschei-
dungsunterstützung (Kap. 3) integriert werden. Mit diesem technischen Ansatz und der
fachlichen Integration über ein unternehmensübergreifendes Kennzahlensystem kann der
LLP seiner Rolle als Integrator in einem Unternehmensnetzwerk gerecht werden und die
Forderungen auf der Prozessebene (Alt, Legner, Österle, 2005) erfüllen. Diese umfassen
zum einen Transparenz, zum Beispiel durch den Einsatz von Dashboards und Portale,
sowie Steuerung, manuell oder semi-automatisch mittels eines Regelsystems, und Opti-
mierung, durch abgestimmte Heuristiken und Prognosemethoden.
4 Entscheidungsunterstützung im Unternehmensnetzwerk
Entscheidungen müssen in dem in Kap. 2 beschriebenen Unternehmensnetzwerk über alle
Ebenen des Geschäftsbetriebs, strategisch bis operativ, getroffen werden. Hierbei ist fest-
zustellen, dass operative Entscheidungen zumeist dezentral durch die Dienstleister, stra-
tegische Entscheidungen maßgeblich durch den LLP getroffen werden. Zur Unterstützung
von Entscheidungsträgern haben sich entsprechende IT- und Kommunikationssysteme
unter der generellen Bezeichnung Management Support Systeme (MSS) entwickelt. Die
zu treffenden Entscheidungen variieren hierbei massgeblich bzgl. ihrer Dringlichkeit und
Höhe der Auswirkung. Speziell der Bereich der Führungsinformationssysteme mit den
Systemen, welche sich unter der Dachbezeichnung Business Intelligence (BI), sammeln,
fand in den letzten Jahren intensive Anwendung im wirtschaftlichen Kontext, insbesonde-
re zur Unterstützung der Analysephase in Vorbereitung einer Entscheidung. Diese als
„klassische BI“ (Gluchowski, 2009) bezeichneten Systeme die gekennzeichnet sind durch
Prozesse der Datenextraktion (ETL), Datenkonsolidierung in einem Data Warehouse
(DW), dem explorativem bzw. informativen Zugriff über Dashboards bzw. Online-
Analytical-Processing (OLAP) sind dabei in Bezug auf die Entscheidungsunterstützung
stark auf das einsetzende Unternehmen ausgerichtet, beziehen kein unternehmensüber-
greifende Vermittlung ein und sind reaktiv ausgerichtet. Dazu werden die Reporte und
Extraktionen im ETL-Prozess in groben Intervallen (Stunden bis Tage) generiert bzw.
durchgeführt, was einen Einsatz auf operativer und taktischer Ebene aufgrund der damit
verbundenen Latenzen verhindert. Der durch (Gluchowski, 2009) beschriebene Ansatz
einer operational BI (opBI) verspricht dahingegen einen zeitnahen und prozessintegrier-
ten Zugriff auf Informationen zur Entscheidungsunterstützung bis in den operativen Be-
32 Axel Klarmann, Martin Roth, Bogdan Franczyk
reich. (Gluchowski, Gabriel, Dittmar, 2008) zeigen dazu den unternehmensübergreifen-
den Aspekt auf und skizzieren eine mögliche Architektur für ein solches System. Diese
Architektur empfiehlt sich für eine Integration des in Kap. 2 benannten CEP-Ansatzes,
um die Prozessinformationen aus dem Netzwerk für eine Entscheidungsunterstützung bei
den Netzwerkteilnehmern einzusetzen bzw. Daten aus den Systemen der Netzwerkteil-
nehmer durch einen Vergleich mit den aus ETL-Prozessen extrahierten Daten zu validie-
ren. Hierbei ist insbesondere der temporale Aspekt eines Events zu beachten und dessen
Integration in ein BI-Umfeld entsprechend zu konzipieren, sodass aggregierte Kennzah-
len aus dem CEP-Prozess und aus dem ETL-Prozess konsistent in dem DW gehalten
werden. Weiterhin ist ein einfacher, situationsgerechter und verteilter Zugriff auf die Da-
ten sicherzustellen, welches die Integration des Konzeptes der mobile BI empfiehlt. Ins-
besondere die aktuellen Anforderungen an den Zugriff auf Anwendungssysteme über
mobile Endgeräte, gerade im Logistikumfeld, wie diese in (Hompel, 2012) beschrieben
werden, und im Mittelstand allgemein, welche die Studie von (Seidler, Mack, Bange,
2012) aufzeigen, stützen diesen Anspruch. Durch die kurze Reaktionszeit bei operativen
Entscheidungen ist dabei zu prüfen, inwiefern Entscheidungen bereits automatisch bzw.
semiautomatisch erfolgen können. Hierzu ist eine Einbindung von Regeln bzw. Regelsys-
temen, wie bspw. durch (Halle, Goldberg, 2010) beschrieben in die Gesamtarchitektur zu
berücksichtigen, um bspw. das Eskalationsmanagement zu automatisieren bzw. Dienste
im Sinne einer Serviceorientierten Architektur (SOA) auszuführen. Um die Dringlichkeit
und Notwendigkeit einer Reaktion zu ermitteln, ist der Kontext einer Entscheidung im
System abzubilden, um valide Entscheidungen zu ermöglichen.
5 Ansätze für eine Umsetzung für Kontraktdienstleister
Um eine in Kap. 3 skizzierte Architektur zu ermöglichen ist es notwendig ein Kennzah-
lensystem einzusetzen, welches von allen potentiellen Netzwerkteilnehmern getragen und
verstanden wird. In diesem Zuge wurden Referenzmodelle zum Aufbau logistischer
Dienstleistungen wie bspw. das Supply Chain Operations Reference-Modell (SCOR) des
Supply Chain Councils (SCC) analysiert, um ein entsprechendes Kennzahlensysteme,
welches operative bis strategische Kennzahlen und deren Aggregationsregeln beinhaltet,
aufzubauen. Die Analyse zeigt, dass eine integrierte Sicht auf ein strategisches Unter-
nehmensnetzwerk eines LLP derzeit fehlt. Insbesondere die Aggregation und Transfor-
mation in eine Sicht für das fokale Unternehmen, mit entsprechend definierten Reportin-
gintervallen und -inhalten bedarf der Entwicklung eines geeigneten Modells. Im Zuge der
durch (Stein, 2010) erfolgten Analyse bzgl. einer konfigurierbaren Erweiterung von Refe-
renzmodellen, bspw. des SCOR-Modells, soll eine entsprechendes Modell im Weiteren
aufgebaut werden. Dazu wird in Anlehnung an (Otto, 2003), (Nguyen, Schiefer, Tjoa,
2005), (Wu, Barash, Bartolini, 2007) eine Architektur für ein Event-getriebenes Informa-
WSBI 2012 – Entscheidungsunterstützung in logistischen Netzwerken 33
tionssystem entworfen, welches die Ansätze einer operational BI und einer zunehmenden
Entscheidungsunterstützung auf Basis von Geschäftsregeln integriert (Abbildung 1).
Durch den Einsatz des CEP-Ansatzes wird eine zeitnahe Information des Entscheiders
und durch die entsprechenden Geschäftsregeln eine einfache Auswahl von Entscheidun-
gen, unter Beachtung der strategischen Ausrichtung des Gesamtnetzwerks, ermöglicht.
Abbildung 1: Skizze der avisierten Architektur, in Anlehnung an (Otto, 2003)
6 Einordnung in die bestehende Literatur
Neben der in (Roth, 2011) diskutierten Möglichkeit zur Nutzung von CEP-basierten Ag-
gregation von Daten in logistischen Netzwerken aus dem Netzwerk, existiert noch kein
entsprechender Ansatz für eine verteilte Entscheidungsunterstützung auf operativer bis
strategischer Ebene im logistischen Bereich, wobei (Nguyen, Schiefer, Tjoa, 2005) zu-
mindest eine Architektur entwerfen, welche Events in eine service-orientiertes BI-
Konzept integrieren. Allerdings gehen die Autoren nicht auf die verteilte Entscheidungs-
findung und das Problem der Vereinheitlichung der Kennzahlen ein. Einen Ansatz zur
Service-Orientierung der BI-Architektur liefern (Wu, Barash, Bartolini, 2007), wobei
kein Bezug auf eine operative Entscheidungsfindung und ein einheitliches Kennzahlen-
system genommen wird. (Taylor, Raden, 2007) beschreiben auf operativer Ebene die
Notwendigkeit Entscheidungen zu automatisieren und weisen in diesem Zusammenhang
insbesondere auf die Hebung von versteckten Entscheidungen hin. Diese Automatisie-
34 Axel Klarmann, Martin Roth, Bogdan Franczyk
rung ist aufgrund der Menge an notwendigen Entscheidung durch den LLP, als auch
durch die Dienstleister, welche wiederum im gesamten Netzwerk abgestimmt sein müs-
sen, relevant. In die Modellierung eines Regelsystems führen dabei (Halle, Goldberg,
2010) ein und (Rosen, 2010) berücksichtigt in seinem Modell die Integration in eine Ser-
vice-orientierte Infrastruktur, allerdings ohne Bezug auf eine verteilte Entscheidungsfin-
dung, respektive der Integration in eine BI-Lösung. (Werner, et al, 2010) zeigen Ansätze
auf, wie eine Wertschöpfungskette, im Speziellen an der Schnittstelle zwischen Supply
Chain Management (SCM) und Customer Relationship Management (CRM), unterneh-
mensübergreifend mittels eines Cockpit-Konzepts visualisiert werden und wie das Kon-
zept der collaborative BI in die Anwendungslandschaft integriert werden kann. (Otto,
2003) ermittelt aus der Perspektive des SCM drei Sichten auf den Einsatz eines Supply
Chain Event Managements (SCEM), wobei dieser Events als Status/Meilensteine im Ab-
lauf von Geschäftsprozessen definiert werden und schlägt eine Architektur für die Umset-
zung eines solchen Systems vor. Hierbei wird allerdings nicht auf die Möglichkeiten ei-
nes CEP eingegangen. (Stefanovic, 2011) weist insbesondere auf die Integration von Pro-
zesskennzahlen aus einem Business Activity Monitoring (BAM) hin und stellt eine ent-
sprechende Architektur für eine integrierte Betrachtung im Rahmen eines Performance
Management Portals vor. Bei der Betrachtung fehlt allerdings der direkte Bezug zur Lo-
gistik und der Anspruch auf die Ubiquität der Anwendung wird nicht berücksichtigt.
Bzgl. der Notwendigkeit eines generellen Event- Managements, im Sinne von Hinweisen
auf Problemen im logistischen Netzwerk, sei auf (Werner, 2008) verwiesen, wobei sich
der beschriebene Ansatz ausschließlich auf die Hilfsmittel „Alert-Management“, „Work-
flow-Management“ und „Tracking and Tracing“ beschränkt, dabei also keine Lösung für
eine verteilte Entscheidungsunterstützung geboten wird.
Auf Seiten der Referenzmodellierung für logistische Systeme kann auf das SCOR gebaut
werden, sowie auf die abgeleitete Arbeit zum Industrial Services Reference Model in
(Milano, 2009), dem Ansatz von (Schuh, Schmidt, Rinis, et al., 2008) und den im Rah-
men des InCoCo-S Projekts (Kleinert, 2011) erstellten Modell, welches Mehrwertdienste
berücksichtigt. Die Konfigurierbarkeit von Referenzmodellen wird in (Stein, 2010) unter-
sucht und ein konfigurierbarer Ansatz für das SCOR-Modell vorgeschlagen, welcher für
die weitere Anpassung mit unternehmensübergreifenden Kennzahlen, speziell in der Lo-
gistik, herangezogen werden kann und diese um Logistik-spezifische Kennzahlen erwei-
tert.
7 Quellen
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