Özet. Çevik yazılım geliştirme yöntemlerinden biri olan SCRUM, yazılım geliştirme faaliyetlerinin yönetilmesi açısından sunduğu esnek yaklaşım ile yazılım yönetimi ve geliştirilmesinde fayda sağlayan bir yöntemdir. CMMIDEV ise tasarım ve geliştirme yapan firmalar için yol gösteren bir yetenek olgunluk modeli olup, herhangi bir geliştirme yöntemi dayatmadan organizasyonlara proje yönetimi, mühendislik (tasarım ve geliştirme), süreç yönetimi ve destek süreçlerini değerlendirerek performanslarını iyileştirmeleri için kapsamlı bir altyapı sunmaktadır. Yazılım sektöründe SCRUM ve CMMI-DEV'ın birlikte kullanılmasına yönelik araştırma yapıldığında, yorumlama farkından dolayı bu iki kavramın zıt kutuplarda değerlendirilebildiği gözlenmektedir. Oysa ki SCRUM, yazılım geliştirme ve yönetimi alanlarında sağladığı yaklaşım ile CMMI-DEV uygulamalarının gerçekleştirilmesine engel oluşturmamaktadır. Bu çalışmanın amacı SCRUM'ın, CMMI-DEV ile uyumlu olarak kullanılabildiğinin, örnek bir uygulama ile anlatılması ve bu kullanımın sağladığı faydaların değerlendirilmesidir. Ürün ve Sistem Tasarımı, Geliştirmesi ve Platform Entegrasyonu disiplinlerinde CMMI-DEV v1.3 Seviye-3 sertifikasyonuna sahip olan ASELSAN REHİS (Radar, Elektronik Harp ve İstihbarat Sistemleri) Grup Başkanlığı bünyesinde yürütülen bir proje, örnek uygulama kapsamında pilot proje olarak seçilmiştir. Söz konusu projede CMMI-DEV v1.3 Seviye-3 uygulamaları gerçekleştirilirken, gömülü ve kullanıcı arayüzü yazılım konfigürasyon birimleri geliştirmede SCRUM yöntemi uygulanmıştır.
Yazılım geliştirme süreci işlerken gereksinimlerin değişiklik göstermesi durumu
zaman, maliyet, iş gücü açısından kayıplara neden olmaktadır. Bu değişimleri projenin
erken safhalarında fark edebilmek, daha kısa sürede ve daha az maliyetle
karşılayabilmek için geleneksel yazılım geliştirme yöntemlerine alternatif olarak çevik yazılım
geliştirme yöntemleri ortaya çıkmıştır. Çevik yaklaşım, kişiler arasındaki etkileşimi
arttırmayı, çalışan yazılıma odaklanmayı, müşteriyle iş birliği yapmayı ve değişiklik
isteklerini karşılamayı öngörür. Çevik yazılım geliştirme yöntemleri kendine özgü
prensipleri olan SCRUM, Dynamic Systems Development Methodology (DSDM),
Adaptive Software Development (ASD) ve Extreme Programming (XP) gibi alt
yöntemlere ayrılmaktadır [
Bu çalışma kapsamında, SCRUM’ın CMMI-DEV modeli ile uyumluluğu incelenecektir. Bu inceleme için de CMMI-DEV v1.3 Seviye 3 sertifikasyonuna sahip olan ASELSAN REHİS Grup Başkanlığı’nda yürütülen bir proje, pilot uygulama olarak değerlendirilecektir.
Makalenin organizasyonu şu şekilde özetlenebilir; Giriş Bölümü’nde çalışmanın kapsamına ilişkin bilgi verilmiştir. Girişin ardından gelen Çalışmaya İlişkin Altyapı Bölümü’nde CMMI-DEV, SCRUM ve bu iki kavramın birlikte kullanılabilmesi ile ilgili temel bilgiler anlatılmıştır. Verilen bilgi altyapısını takiben Örnek Uygulama Bölümü’nde SCRUM uygulamasının detayları bir pilot uygulama üzerinden anlatılmıştır. Değerlendirme Bölümü’nde ise pilot uygulamanın değerlendirmesi sunulan bilgi altyapısı üzerinden yapılmış ve Sonuç Bölümü’nde bu çalışmadan elde edilen sonuçlar kaydedilmiştir.
Yazılım geliştirme dünyasında Çevik Yöntemler ile CMMI arasında kutuplaşma oluştuğu gözlenmektedir. CMMI’ın ilk olarak uygulamaya geçirildiği kullanım alanları büyük ölçekli, hata toleransı düşük, emniyet kritik sistemler ve hiyerarşik düzen içeren uygulamalar olmuştur. Çevik Yöntemler ise ilk olarak nispeten daha küçük, değişebilen gereksinimlerden, tek bir ekipten oluşan ve sadece yazılım boyutu olan uygulamalardan oluşmuştur.
CMMI ve Çevik Yöntemler’in ilk uygulama alanlarındaki farklılıklar, daha sonra oluşan yorumlama farklılıklarının temelini teşkil etmektedir. Aşağıdaki iki faktör bu algının oluşmasında etkendir:
Yorumlama/Uygulama Hataları. CMMI çoğu zaman yanlış anlaşılabildiği üzere bir “standart” değil, ürün kalitesini ve süreç performansını iyileştirmek için kullanılan bir “model”dir. CMMI olgunluk seviyesine sahip olmak isteyen bir organizasyonda SCAMPI (Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement) değerlendirmelerinden başarıyla geçilmesi gerekli olup yeterli olmamaktadır. SCAMPI değerlendirmelerinin başarıyla tamamlanmasının yanı sıra ürün kalitesini ve süreç performansını iyileştirmeye yönelik sunulan altyapı kullanılarak CMMI’da beklenen uygulamaların gerçekleştirilmesi esas olmalıdır. Bunun yanı sıra SCAMPI değerlendirmeleri tetkik ya da denetim değil, CMMI modelini temel alarak organizasyonun geliştirme uygulamalarını gerçekleştirdiğinin, bu uygulamaların kurumsallaştığının ve iyileştirildiğinin incelendiği bir değerlendirme sürecidir. CMMI süreçlerden değil, süreç alanlarından oluşan bir modeldir. Süreç alanları belli hedeflere ulaşmak için beklenen uygulamalardan oluşur. Süreç alanları kapsamındaki süreçlerin nerede, ne zaman ve hangi sıra ile uygulanacağı ise yapılan işe göre şekillenir. CMMI süreç alanları, süreç olarak algılandığında, bu durum zaman ve efor kaybına neden olur.
Bilgi Eksikliği. Yazılım sektöründe CMMI’ı veya Çevik Yöntemler’i benimseyen
toplulukların her ikisinde de bir diğeri ile ilgili bilgi eksikliği olduğu SEI (Software
Engineering Institute) tarafından değerlendirilmiş ve bu konuda 2005 yılında
NDIA (National Defense Industrial Association) tarafından CMMI “Technology
Conference and User Group” Konferansı için, SEI tarafından ise SEPG (Software
Engineering Process Group) 2006 için Çevik ve Yalın Yazılım Geliştirme ile ilgili
çalışmalar yapılmıştır [
SCRUM; belirli zaman dilimleri halinde ilerleyen, kısa döngülerle çıktı üretme ve
geri bildirim düşüncesine dayanan, esnek ve prensipleri olan yazılım geliştirme
metodlarından biridir. Yazılımın nasıl geliştirileceğinden çok nasıl yönetileceği ile
ilgilenir. Bu yöntem, küçük çaplı projelerde yönetimi kolaylaştırırken, büyük çaplı
projelerde ekipleri küçük parçalara ayırmaya yönlendirir ve sürekli gözden
geçirmeleri gerektirir. Bu gözden geçirmeler sayesinde ekip işleyişi net olarak görülür ve bu
da iş birliğini ve ekip içindeki iletişimi artırır. Aynı şekilde ekip müşteri ile de sürekli
iletişim içerisindedir. Bu durum çalışan ürünün müşterinin isteklerine göre en kısa
zamanda geliştirilmesini sağlar. [
SCRUM yöntemiyle yazılım geliştirme iteratif ve artırımlı olarak yürütülür. Her
iterasyona “koşu” adı verilir. Sürecin temel girdisi “ürün gereksinim seti” (product
backlog) denilen gereksinim setidir. Koşu toplantılarında her koşuda gerçeklenecek
gereksinim seti planlanır ve bu setlere “koşu gereksinim seti” (sprint backlog) adı
verilir. Her koşu adımında o koşu adımına giren koşu gereksinim setleri tasarlanır,
gerçeklenir ve test edilir. Koşu sonucunda oluşan çalışır ara ürün müşteri (iş/ürün
sahibi) ile birlikte test edilerek döngü yeniden başlatılır ve tüm süreç adımları yeniden
uygulanır, bknz. Şekil 1. Bir koşu adımı tamamen tamamlanmadan ikinci bir koşuya
başlanılmaz. [
PRODUCT BACKLOG
GÜNLÜK TOPLANTILAR SPRINT BACKLOG 24 saat 2-4 HAFTA İş/Ürün Sahibi. Müşteri tarafından görevlendirilen, ortaya çıkacak üründen ne beklenildiğini, ürünün kapsamının ve içeriğinin ne olduğunu belirten kişidir. Gereksinimlerin önceliklendirilmesine karar verebilir.
SCRUM Yöneticisi. Ekibin SCRUM kurallarına bağlı kalmasını sağlayan, iş/ürün
sahibine karşı üründen sorumlu olan ve ekip içi iletişimi sağlayan kişidir.
Geliştirme Ekibi. Devamlı iletişim halinde olan ve tek bir hedefe ulaşmayı
amaçlayan 5-9 kişiden oluşan topluluktur. Ekip üyeleri her koşu başlangıcında
kendilerine bir hedef seçerek belirledikleri koşu hedefine ulaşmak için proje
kapsamında çalışan kişilerdir. [
Planlama. Bu toplantılar her koşu öncesinde , koşuları ve bu koşularda hedeflenen noktaları planlamak için yapılır. Ekip sıradaki koşu kapsamında yapılacak işi önceliklere göre belirler. Ürün Sahibi ile birlikte koşu amacı belirlenir. Günlük Toplantılar. Bu toplantılarda her gün yaklaşık 15 dakika Geliştirme Ekibi ve SCRUM Yöneticisi toplanır. Toplantıların amacı sorun çözmek için değil, koşuların durumunu takip edebilmektir.
Koşu Değerlendirme Toplantısı. Koşuların sonunda yapılır. Geliştirme Ekibi koşu boyunca yaptığı çalışmayı İş/Ürün Sahibi’ne sunar. SCRUM Yöneticisi toplantı başında koşu amacını açıklar ve koşu boyunca oluşan ürünün gösterimini yapar. Toplantıda ürün değerlendirilerek kabul/red kararı verilir ve bir sonraki koşunun ana hatları belirlenir. Koşu Gereksinim Setleri’nde gerekli görülen değişiklikler bu toplantılar sonucunda yapılabilir.
Koşu Retrospektif Toplantısı. Her koşu sonrası kısa bir toplantı ile SCRUM
Yöneticisi yönetiminde koşu boyunca nelerin planlamaya uygun olduğunu, nelerin
iyileştirilebileceği değerlendirilir ve bir sonraki koşu için öneriler oluşturulur. Bir
sonraki koşuda bu öneriler dikkate alınır.[
Ürün Gereksinim Seti (Product Backlog). İhtiyaç sahibi tarafından belirlenen, geliştirme ekibinin erişimine açık olan ürün gereksinimlerinin listesidir. Bu gereksinimler arasında ürün sahibi tarafından önceliklendirmeler yapılır ve öncelik sırasına göre gerçeklemeler yapılır.
Koşu Gereksinim Seti (Sprint Backlog). Ürün gereksinim seti, koşular için bölünerek koşu gereksinim setleri oluşturulur. Proje ekibi bir sonraki koşu başlangıcına kadar o koşu dahilinde sadece ilgili Koşu Gereksinim Seti’ne odaklanır. Gereksinimlerden alt gereksinimler ya da işler (task) türetilebilir. Bu işlem ekip tarafından yapılır. İş için planlanan süre ve her işin gerçekleşme süresi koşu gereksinim setine günlük olarak işlenmelidir. Ekip üyeleri gereksinimleri seçerek paylaşırlar. Ürün Gereksinim Seti üzerinde yapılan değişiklikler Koşu Gereksinim Setleri’ne yansıtılır ve koşu gereksinim setleri koşular esnasında değiştirilmemek üzere dondurulur.
Koşu İlerleme Grafiği (Burndown Chart). Bu grafik, bir koşuda tamamlanan
işlerin planlanan işler ile karşılaştırılabilmesini sağlar. Günlük koşu değerlendirme
toplantılarında kalan iş değeri (puanı) güncellenerek kaydedilir. Kalan puan kalan
süre değildir, işin değeri üzerinden puanlama yapılır. SCRUM iş gücü ölçümü
tabanlı bir uygulama değildir, sonuç üretmeye odaklanır.[
Çevik Yöntemler ile CMMI-DEV İlişkisi
CMMI-DEV büyük ölçekli projelerdeki işleyişe değinen uygulamalar içerirken, Çevik
Yöntemler küçük ekipleri dikkate alarak ortaya konulmuştur. Fakat detaylı olarak
incelendiğinde CMMI-DEV ile Çevik Yöntemler’in birlikte uyumlu olarak
uygulanabildiği görülmektedir. Şöyle ki; proje seviyesinde değerlendirildiğinde,
CMMIDEV projede “ne” yapıldığına odaklanırken hangi geliştirme yönteminin uygulanması
gerektiğine değinmemektedir [
Organizasyon seviyesinde CMMI-DEV’in Çevik Yöntemler’le birlikte
kullanılmasını gerektiren bir diğer neden ise Çevik Yöntemler’in kurumsal kapsamda
tanımlanmamış olmasıdır [
Tablo 1. CMMI-DEV ve Çevik Yöntemler
CMMI-DEV kurumsal perspektife sahiptir. Çevik Yöntemler proje perspektifine CMMI-DEV’in odak noktası kurumsal sahiptir. Çevik Yöntemler’in odak seviyededir. Ürün geliştirmeye katkı noktası proje ve proje ekibidir. sağlayan tüm yetenek ve fonksiyonlar süreç iyileştirme ile adreslenir ve bu uygulamalar kurumsal seviyede gerçekleştirildiğinde büyük oranda fayda sağlanır.
CMMI-DEV’de proje başarısının elde
edilmesinde yönetim önemli bir role
sahiptir. Planlama, koordinasyon,
bağımlılıkların ve arayüzlerin yönetimi,
risk yönetimi oldukça önemlidir [
CMMI-DEV’de projenin hedeflerine Çevik Yöntemler’de birden fazla
seulaşılabilmesi için proje seviyesinde plan- viyede planlama yapılabilir. Üst
selama yapılması için uygun süreç viyede proje planlaması, detay
setanımlanır. CMMI-DEV’de detaylı planla- viyede ise koşu planlamaları yapılır.
ma yapılması doğrudan belirtilmemiştir [
SCAMPI yöntemi ile kurumun süreçleri Çevik Yöntemler’de değerlendirme, CMMI-DEV uygulamalarına göre incele- sonuçlar ve oluşan ürün üzerinden nerek iş hedeflerine ulaşabilmek için yapılır (i.e., müşteri memnuniyeti, geliştirilen süreçler değerlendirilir. proje getirileri).
CMMI-DEV’de proje başarısının bireysel Çevik Yöntemler ekip ve birey başarıya doğrudan bağlı olmasını önlemek odaklıdır (i.e., insan sürecin üstüniçin insan ve teknolojiyi dengeleyen bir dedir). Ekip, işinde iyi olan insanlar süreç altyapısı öne sürülmektedir. seçilerek oluşturulur.
CMMI-DEV ürünü geliştirirken gözden Çevik Yöntemler gerektikçe eş zageçirmenin gerekliliğini vurgular. Yüksek manlı geliştirme, test koşuları ve eş maaliyetli ürün hatalarından, testin yanı sıra gözden geçirmeleri destekler. Önemli dokümantasyon, analiz ve gözden geçirme olan, ürünün çalışmadığı durumların faaliyetleri ile kaçınılır. Doğru ürünün mümkün olduğunca erken aşamada geliştirildiğinden emin olmak için ara tespit edilmesidir. Gecikme ve hata ürünler için de geçerli kılma faaliyetleri maaliyetinin düşük olacağı varsayımı yapılmalıdır. ile artımsal teslim yöntemi benimsenir.
Tahminleme kalite ve süreç performansını Geliştirme faaliyetlerinin hızlanması ölçmede kritik olan alt süreçler için istatis- için geliştirme fazı koşulara ayrılır, tiksel yöntemlerle desteklenerek yapılır. tasarım ve çözümler evrilir; böylece tahmin edilebilir bir geliştirme hızı elde etmeye çalışılır. Burada amaç, koşu sonlarında fark edilen zaman ve takvim kısıtını koşu başında irdeleyip koşu kapsamını sonradan daraltmaya gerek duymamaktır.
Örnek Uygulama ASELSAN REHİS Grup Başkanlığı’nda yürütülen bir projede CMMI-DEV v1.3 Seviye-3 uygulamaları gerçekleştirilirken, gömülü ve Kullanıcı Arayüzü (KA) yazılım konfigürasyon birimleri geliştirilen bir projede SCRUM yöntemi uygulanmıştır. Proje kapsamında bir Elektronik Destek Sistemi ve bu sisteme ait kullanıcı arayüzü ve gömülü yazılımlar geliştirilmiştir. Elektronik Destek (ED) Sistemi, harekât alanında konuşlanmış olan belli bir frekans bandındaki radarların tespiti, parametrelerinin ölçümü, kimliklendirilmesi ve yönünün belirlenmesi için kullanılan bir sistemdir. ED Sistemi yüksek olasılıkla yakalama, yön bulma için yayın bazında analiz, tanımlı bir veri kütüphanesi ile birlikte çalışarak hedef kimliklendirmesi gibi özelliklere sahiptir.
Yazılım Geliştirme Ekibi, 9 kişilik bir ekip olarak çalışmıştır. KA Yazılımları Geliştirme Ekibi 4 kişi, Gömülü Yazılımlar Geliştirme Ekibi 5 kişi olarak ayrılmıştır.
Yazılım Konfigürasyon Birimi gereksinim dokümanları CMMI “gereksinim geliştirme” ve “gereksinim yönetimi” uygulamaları dikkate alınarak ASELSAN REHİS Grubu Süreç ve Yönergeleri’ne göre hazırlanmıştır. Gerekler için öncelikler belirlenmiş ve koşular bu öncelikler temel alınarak planlanmıştır. Her koşu öncesi gerekler incelenerek bir sonraki koşu için gerekiyorsa İş/Ürün Sahibi ya da SCRUM Yöneticisi tarafından ürün gereksinim setinde güncellemeler yapılmıştır. Koşu süreleri 2 hafta olarak planlanmıştır. Proje yönetiminin temsilcisi olarak, Yazılım Ekip Lideri, “İş/Ürün Sahibi” rolünü üstlenmiştir. Yazılım Ekip Lideri ürün gereksinim setinde ürün özelliklerini tanımlamıştır. Bu setteki her gereğin önceliği belirlenmiştir. İş/Ürün Sahibi planlama aşamasını bu şekilde tamamladıktan sonra her koşu sonrası geliştirme ekibinin çıkardığı iş ürününü, beklenen işlevselliği karşılayıp karşılamadığı konusunda test etmiş ve iş ürünü için kabul ya da red kararını vermiştir. Ürün her gösterim sonrası kabul edilmiş ancak eksiklik ya da hatalar bir sonraki koşuya yeni bir madde olarak eklenmiştir.
KA ve Gömülü Yazılım çalışmalarını paralel şekilde yürütecek iki ayrı alt ekip ve iki ayrı SCRUM Yöneticisi belirlenmiştir. SCRUM Yöneticileri KA ve Gömülü Yazılım geliştirme ekiplerinin temsilcisi olarak çalışmışlar ve geliştirme ekibinin koşu hedefine ulaşmasını sağlamaktan sorumlu olmuşlardır. SCRUM Yöneticileri her koşu için planlanan hikayelerin ekip içinde dağılımının yapılmasını sağlamış, koşu gereksinim setini güncel tutmuşlar ve koşu sonunda ürün gösterimlerini planlamak ve hazırlamaktan sorumlu olmuşlardır. Diğer paydaşlardan gereken bilgiler, SCRUM Yöneticisi ya da İş/Ürün Sahibi tarafından sağlanmıştır.
Koşu planlamayı İş/Ürün Sahibi yönlendirmiştir, koşu dosyalarında bir sonraki koşu sayfası gösterimlerden sonra hızlı bir şekilde oluşturulmuştur. Koşu gereksinim setinde her koşunun ayrıntısı kaydedilmiştir. Planlama esnasında, KA ve Gömülü Yazılımlar’a verilecek hikayeler, ekiplerin koordinasyonu ile belirlenmiştir. KA ile Gömülü Yazılımlar’ın arayüzünü etkileyen hikayeler aynı koşu kapsamına alınmıştır. Koşu gerekleri belirlendikten sonra, koşu geliştirme ekibi, hikaye ya da gerekleri koşu gereksinim setlerinde alt hikaye ya da işlevlere bölmüştür. Hikayeler ekip içinde paylaşılmış ve her hikaye puanlanmıştır. Her gün yapılan değerlendirmelerle kalan iş puanı koşu gereksinim seti üzerinde güncellenmiştir.
SCRUM Yöneticileri’nin moderator rolünü üstlendiği 10 – 15 dakikalık günlük toplantılarda ekip üyelerinden “Ne yapıldı, ne yapılacak, sorun var mı?” sorularının kısa cevapları alınmaya çalışılmıştır.
Günlük olarak kimin hangi konu üzerinde çalıştığı koşu gereksinim setinden takip edilebilmiştir. SCRUM uygulamasında tecrübe kazanıldıkça iş dağılımı daha kolay yapılmıştır. İş dağılımı sonrası kişiler hangi işleri önce yapacaklarına kendileri karar vermişlerdir. Koşu değerlendirme toplantısı öncesinde, koşu çalışmaları kapsamında, yazılım arayüzlerinin entegrasyonu için hikayeler planlanmıştır.
Her koşu sonrası yapılan koşu gösterimleri, çalışan yazılımlar üzerinden simülatörler kullanılarak yapılmıştır. Gösterimler ortalama 1 gün sürmüş, tüm ekip katılımı ile yapılmıştır. KA ve Gömülü Yazılım Geliştirme Ekipleri tarafından ortak ve entegre gösterimler yapılmıştır. Gösterimler sırasında koşu gereksinim setinin tüm maddeleri üzerinden gidilmiştir. Tamamlanan ve gösterimde başarıyla gösterilen maddeler “tamamlandı” olarak belirlenmiş ve daha sonra bu durum koşu gereksinim setine yansıtılmıştır. Tamamlanamayan ya da gösterim sırasında sorun çıkan maddeler genellikle bir sonraki koşu planına aktarılmıştır. Gösterim toplantı duyurusu İş/Ürün Sahibi tarafından yapılmıştır, gösterimin içeriği ve düzenlemesi SCRUM Yöneticileri tarafından yapılmıştır.
Koşu ilerleme grafiklerini hazırlamak için öncelikle tüm gereksinimlerin puanlanması gerekir. Pilot proje uygulamasında tüm gereksinimler işin başında puanlanmamış, koşu kapsamında puanlama yapılmıştır. Her koşuda ne kadar iş planlanıp ne kadar gerçeklendiği ile ilgili grafikler hazırlanmıştır. Puanlamalarda standart yaklaşımlar belirlemek zaman içinde kazanılan tecrübeye bağlı olarak sağlanmaktadır.
İş/Ürün Sahibi kimin ne kadar puanlık iş yaptığı gibi konulardan çok, hangi işlerin tamamlandığı, hangi işlerin tamamlanamadığı ve nedenlerini sorgulamaya çalışmıştır. Bir iş için harcanan zaman ölçümleri yerine toplam ne kadarlık iş yapılabildiği ve sonraki koşu için ne kadarlık planlama yapılması gerektiği izlenmiştir.
Tanımlanan sürüm planına göre koşular sonrası Yazılım Konfigürasyon Birimi’nin sürümü oluşturulmuş ve geliştirme ekiplerinden bağımsız olarak çalışan yazılım test ekibine dokümanları ile birlikte aktarılmıştır, sürüm dokümanlarının hazırlanması da koşu gereksinim seti iş maddelerine eklenmiştir. Yazılım test ekibi, yeterlilik testleri CMMI “geçerlileme” uygulamaları dikkate alınarak ASELSAN REHİS Grubu Süreç ve Yönergeleri’ne göre gerçekleştirmiştir. 4
CMMI-DEV ve Çevik Yöntemler’in karşılaştırıldığı Tablo-1’de verilen farklı bakış açılarına göre yapılan pilot çalışma incelendiğinde aşağıdaki gibi bir değerlendirme ortaya çıkmıştır:
Odaklanma ve Perspektif. SCRUM yöntemi ile yazılım faaliyetleri yönetilen pilot projenin odak noktası öncelikle müşteri ihtiyaçlarını karşılayan ürünü teslim tarihinde elde etmek olmuştur. Gereksinimlerini önceliklendirmek, müşterinin istediği gereklere öncelik verilmesini sağlamış ve ürünün ilk versiyonlarında temel isteklerin karşılanması hedeflenmiş, her koşuda kazandırılan iş değerine (gerçeklenen gereksinimler) odaklanılmıştır. Her koşu sonunda yapılan retrospektif toplantılarına ek olarak proje sonunda genel bir değerlendirme toplantısı yapılmıştır. Projede edinilen bilgi birikimi ve tecrübe, proje ekibi tarafından hazırlanan proje kapanış raporu ve REHİS GYM (Görev Yazılımları Müdürlüğü) seviyesinde yapılan bilgilendirme sunuşu ile diğer proje ekipleri ile paylaşılmııştır. Bu bilgi paylaşımı ile perspektif, proje seviyesinden REHİS GYM seviyesine taşınmıştır.
Yönetim. Geliştirilen ürünün yeterliliğini doğrulama faaliyetleri, koşular boyunca Yazılım Ekip Lideri tarafından İş/Ürün Sahibi rolü ile yürütülmüştür. KA ve Gömülü Yazılım Ekiplerine atanan SCRUM yöneticileri ise sorumlu oldukları yazılım ekiplerine iş atamalarını yapmış ve ekip koçu olarak ekip üyelerinin karşılaştığı bağımlılık, arayüz yönetimi vs. gibi sorunların çözülmesine yardımcı olmuşlardır. Bu anlamda geliştirme sürecinin yönetimi, geleneksel (komutakontrol) yöntem yanısıra, koçluk şeklinde de yapılmıştır. Süreçlerle tanımlanan yazılım yeterlilik testleri faaliyetleri de oluşturulan sürümler üzerinden yazılım test ekibi tarafından gerçekleştirilmiştir. Sürüm planlaması Yazılım Ekip Lideri tarafından koordine edilmiştir. Yazılım ekip lideri koçluk mekanizmasına paralel şekilde süreçlerle tanımlı yöntemlerin uygulanmasını da koordine etmiştir. Süreçlerin gerektirdiği faaliyetler gerektiğinde koşu gereksinim setine “işler” olarak eklenmiş ve takibi yapılmıştır.
Planlama. Yazılımlara yönelik çalışmaların planlanması, iş gücü tahminlemesi, konfigürasyon yönetimi, kalite faaliyetleri gibi süreçsel faaliyetlerin planlanması, proje planlama süreçlerine uygun olarak Yazılım Ekip Lideri tarafından gerçekleştirilmiş ve Yazılım Geliştirme Planı dokümanı ile yayınlanmıştır. Plan, süreçlere uygun olarak takip edilmiş, dönemsel ölçümler alınmış ve raporlanmıştır. Geliştirme çalışmasının planlanması kapsamında, gereksinimler arasında yüksek öncelik verilen yeteneklerin önce gerçeklenmesine çalışılmıştır. Artımsal planlama yaklaşımı ile her koşuda yapılacak işler koşu planlama toplantısında planlanmış ve proje ekibi ile paylaşılmıştır. Koşu süresi 2 hafta olarak belirlenmiştir, her koşu sonunda çalışan ürün geliştirilmiştir. Öğrenme. Koşular sırasında öğrenilen bilgiler koşu değerlendirme ve retrospektif toplantılarında paylaşılmıştır. Proje sonunda gerçekleştirilen bilgilendirme sunuşu ile projede edinilen bilgi REHİS GYM seviyesine taşınmıştır.
Projede gerçekleştirilen iyi uygulamalar ve öğrenilen dersler, CMMI uygulaması gereği olarak, proje sonunda proje ekibi tarafından hazırlanan proje kapanış raporu ve yapılan bilgilendirme sunuşu ile REHİS GYM bünyesindeki diğer proje ekiplerine aktarılmıştır. Böylece projede edinilen bilgi birikimi proje seviyesinden REHİS GYM seviyesine taşınmıştır.
Değerlendirme. Her sabah yapılan kısa toplantılarla işlerin ilerleme durumu izlenmiş, tüm ekip üyelerinin yaptığı iş görünür kılınarak işler ve sorumluluklar netlik kazanmıştır. Pilot çalışma sonucunda elde edilen sonuca göre değerlendirme yapılarak buradaki uygulamaların Kalite yönetim sisteminde “SCRUM Uygulama Rehberi” olarak kaydedilmesi önerilmiştir.
Yazılım Ekip Lideri, katıldığı, süreçlerle tanımlı, genel proje toplantılarında, gelinen aşama hakkında üst yönetime gerekli bilgileri aktararak çalışma sonuçlarının diğer proje ekibi üyeleri tarafından da izlenebilmesini sağlamaya çalışmıştır.
Kişisel Gelişim. İteratif çalışmada tamamlanan hikayeler ile her koşu sonunda çalışır ürünün olması ekip motivasyonunu sağlamıştır. Geliştirme ekibi KA ve Gömülü Yazılım geliştirme konularında tecrübeli kişilerden oluşturulmuştur. Ekibin çalışmaları Microsoft Excel aracı ile desteklenmiştir.
Proje Yaşam Döngüsü Faaliyetleri. Pilot proje boyunca her koşu sonunda ürünün çalışıp çalışmadığı doğrulanmıştır. Koşu planına göre her koşuda yapılacak işler belirlenmiştir. KA ve Gömülü Yazılım Ekipleri’nin koşu sonunda ortak gösterimler hazırlamaları sistem entegrasyonu öncesinde yazılım konfigürasyon birimi entegrasyonlarının yapılması ve test edilmesini sağlamıştır. KA ve Gömülü Yazılımlar’ın ortak senaryoları paralel şekilde gerçeklemesi teslim edilebilir bir ürünün sürekli hazır olmasını sağlamıştır. Projede gerçekleştirilen dokümantasyon, analiz ve gözden geçirme faaliyetleri kurumsal seviyede tanımlı süreçlere göre uygulanmıştır.
Tahminleme. Ürünün kalite performansını ölçmek için her koşu sonunda testler yapılmış, hata yoğunluğu takip edilmiş ve koşu ilerleme grafiğinde ürünün ne kadarının tamamlandığı incelenmiş, buna göre sonraki koşu için planlama yapılmıştır.
Pilot uygulama sonucunda, daha iyi uygulanabileceği düşünülen konular test
aşamasında yoğunlaşmıştır. Her koşu sonrası yapılan gösterimlerde test akışını iyi
planlamak, test durumları ve senaryolarını iyi belirlemek gerekmektedir. Ayrıca, her
koşu öncesi kısa bir analiz çalışması ve ürün gereksinim seti ile tutarlılık kontrolü
yapılmasının faydalı olacağı değerlendirilmektedir. Aynı şekilde tasarım faaliyetleri
için de, koşu içinde belirli bir zaman ayrılması gerektiği değerlendirilmektedir. Pilot
uygulama sonucunda iyileştirme önerileri verilmiştir. Şöyle ki; Ekip farklı uzmanlık
alanlarından gelen kişilerle zenginleştirilebilir[
Sonuç olarak SCRUM’ın CMMI-DEV Seviye-3 olan bir organizasyonda herhangi bir
uyumluluk sorunu yaşanmadan uygulanabildiği gözlemlenmiştir. Burada önemli olan
CMMI-DEV’in sağladığı altyapının beklentilerini net olarak algılayıp, SCRUM’ın bu
modelde nasıl bir yere sahip olması gerektiğini netleştirebilmek olmuştur. Örnek
uygulama bölümünde anlatıldığı gibi pilot proje hem kullanıcı arayüzü hem de gömülü
sistemleri oluşturan yazılım konfigürasyon birimlerinden oluşmuştur. Sistem
seviyesinde arayüzleri olan bir projede SCRUM’ın kolaylıkla uygulanabilmesinin
nedeni CMMI-DEV’ın Entegre Proje Yönetimi, Risk Yönetimi ve Mühendislik
(tasarım ve geliştirme) süreç alanları ile proje yönetimi ve entegrasyonun
sağlanmasına yönelik gerekli altyapının kurulmasına destek sağlaması olarak
değerlendirilmiştir [