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==Aplicações de Práticas Selecionadas do Nível 2 do Modelo eSCM-SP V2 em um Órgão da Administração Pública Federal Brasileira==
https://ceur-ws.org/Vol-1135/paper19.pdf
1
Aplicações de Práticas Selecionadas do Nível
2 do Modelo eSCM-SP V2 em um Órgão da
Administração Pública Federal Brasileira.
Antonio A. Nascimento, Claiton R. Knoth, José S. Fagundes, Rejane M. C. Figueiredo, Káthia M.
Oliveira
Resumo — A área de qualidade de serviços de outsourcing é de grande relevância. Nesse contexto, foi lançado o modelo eSCM-
SP V2 (eSourcing Capability Model for Service Providers Version 2). O modelo tem como meta a avaliação e certificação de
provedores de serviços de Tecnologia da Informação (TI) e é composto de 84 práticas associadas com relacionamentos de
sucesso em projetos de outsourcing em TI. Este trabalho apresenta uma pesquisa qualitativa de um estudo de caso do
relacionamento entre um órgão da Administração Pública Federal do Brasil e seus dois provedores de serviços, para investigação
de práticas selecionadas do eSCM-SP V2. A pesquisa demonstrou que as atividades desenvolvidas, tanto pelo cliente quanto pelos
provedores, apresentam aderência às práticas pesquisadas e que o percentual do cliente é menor que o dos provedores.
Observou-se também, a existência de práticas de gerência, mesmo que sem metodologia, da qualidade dos serviços nos órgão
estudados. Trabalhos futuros deverão analisar outras práticas do modelo SCM-SP V2.
Termos indexados — Outsourcing em TI, Gerenciamento de Serviços, Qualidade de Serviços, eSCM-SP.
Abstract – Service quality area in outsourcing is very relevant. In this context was developed the eSCM-SP V2 (eSourcing
Capability Model for Service Providers Version 2). The model objective is to evaluate and certify the service providers in Information
Technology (IT) and it is composed of 84 practices associated with success relationship in outsourcing projects in IT . This paper
presents a qualitative research of a case study about the relationship between a Federal Brazilian Government Organization and its
two services providers in order to investigate selected practices from the eSCM-SP V2. The research showed that the activities
developed either by the client or by the providers have adherence to the researched practices and that the percentage of the client
is lesser than the service providers. It was also noticed that there are quality service management practices even though there is not
a methodology. Future works should analyze other practices of the e-SCM-SP V2.
Indexed terms – Outsourcing in IT, Service Management, Service Quality, e-SCM-SP.
—————————— ——————————
1 INTRODUÇÃO
A abordagem tradicional de outsourcing tem sofrido
constantes evoluções como consequência do impacto
da globalização nos negócios e o aumento dos níveis
em TI que não foram bem sucedidas devido a vários fatores
de riscos. Stylianou & Kumar [11] comentam que, com
relação à qualidade dos serviços, nunca existiu uma atenção
de competitividade. O conhecimento é hoje colocado como maior na literatura.
insumo para a produção de riquezas e estendeu o conceito Neste trabalho, apresenta-se um estudo de caso em uma
do outsourcing aos processos intensivos de negócios que organização governamental brasileira, em que foram
utilizam a tecnologia da informação [3]. investigadas práticas selecionadas do nível 2 do modelo
Por outro lado, a utilização de sistemas de informações eSCM-SP V2 (eSourcing Capability Model for Service Providers
influencia cada vez mais a habilidade das organizações de Version 2),
competirem em um mercado que está continuamente em O artigo está dividido em quatro seções. Na primeira é
mudança [5]. feita uma contextualização sobre o uso de outsourcing em
Existem vários relatos de experiências de outsourcing tecnologia da informação. Na segunda é feita uma
apresentação do modelo, abrangendo o entendimento das
———————————————— suas estruturas, áreas e níveis. Na terceira seção,
• A.A. Nascimento está pelo Mestrado em Gestão do Conhecimento e apresentamos a aplicação do modelo, relatando a
Tecnologia da Informação da Universidade Católica de Brasília, Brasília, metodologia utilizada, sua aplicação e a análise dos
Brasil.
E-mail: aarn.br@uol.com.br. resultados. Na última seção são apresentados a conclusão e
• C.R. Knoth é da Politec Informática, Brasília, Brasil. trabalhos futuros sobre o tema.
E-mail: claiton@knoth.com.br.
• J.S. Fagundes é do Ministério do Planejamento Orçamento e Gestão, Brasí-
lia, Brasil. E-mail: jose.fagundes@planejamento.gov.br. 2 OUTSOURCING NA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
• R. M. C. Figueiredo é da Universidade Católica de Brasília, Brasília, Brasil
E-mail: rejane@ucb.br. Apesar de só ter ganhado uma maior visibilidade a partir
• K. M. Oliveira é da Universidade Católica de Brasília, Brasília, Brasil. E- dos anos 90, Hyder et al [3] relatam que o outsourcing tem
mail: kathia@ucb.br.
2 QUATIC’2004 PROCEEDINGS
sido praticado pelo mercado há mais de quatro décadas COPPE/Universidade Federal do Rio de Janeiro, EDS, IBM
para a fabricação de componentes pela indústria. Rocha [8] Global Services, Mellon Financial Corporation, entre outros.
destaca que o conceito de outsourcing vem sendo Trata-se de um modelo para a avaliação e certificação de
reinventado com base em facilidades tecnológicas como a provedores de serviços de outsourcing em TI que tem três
internet e também devido à existência de comprovados principais desafios:
modelos de garantia de níveis de serviço. 1. Oferecer aos provedores de serviços, diretrizes que
A abordagem tradicional do outsourcing passou por os auxiliem na melhoria de sua capacidade em uma
alterações significativas com o rápido impacto da terceirização;
globalização nos negócios e o aumento dos níveis de 2. Fornecer aos clientes meios objetivos de avaliar a
competitividade que colocou o conhecimento como um capacidade dos provedores de serviços; e
insumo para a produção de riquezas e estendeu o conceito 3. Fornecer um padrão que provedores de serviços
do outsourcing aos processos de negócios intensivos que possam utilizar quando quiserem se diferenciar de
utilizam a TI [3]. outros competidores [3].
Um estudo feito em 2003, pelo International Data
Corporation (IDC) revelou que o mercado de outsourcing 3.1 Desenvolvimento do Modelo
em TI encontra-se em expansão a nível mundial. As 30 A primeira versão do modelo de capacidade de prestação
maiores empresas de serviços pesquisadas cresceram 17,9% de serviços em TI foi lançada em novembro de 2001 e
naquele ano [4]. continha 100 práticas. Uma revisão foi editada em outubro
No Brasil as iniciativas neste segmento ainda são de 2002 e este passou a ter 93 práticas. A segunda versão do
consideradas inexpressivas, mas apresentam um grande modelo foi lançada em 24/04/2004. Esta versão não deverá
potencial de negócios. Uma pesquisa realizada pela sofrer mudanças nos próximos quatro anos, como forma de
empresa de consultoria e-Consulting com 524 companhias preservar a estabilidade de sua certificação.
brasileiras, demonstra que que os projetos de outsourcing de O eSCM-SP é um modelo de “melhores práticas” e estas
TI somarão R$ 7,7 bilhões, crescendo 16,7% em relação a evoluem com o tempo, especialmente em uma área tão
2003 [7]. dinâmica como é a área de prestação de serviços em TI.
De acordo com a pesquisa, o setor governamental lidera Deste modo, contribuições vindas de esforços para
as movimentações feitas representando 23% dos melhoria, avaliações piloto e certificações são muito
investimentos com outsourcing em TI, o que representará valorosas para o seu refinamento.
valores na ordem de R$ 1,7 bilhão.
3.2 Entendimento do Modelo e suas Estruturas
Segundo Santos [9] e Varajão & Amaral [12], o
outsourcing em TI é estimulado devido a fatores como a Em sua versão atual o modelo eSCM-SP v2 é composto de
obtenção de um maior foco nas atividades centrais para o 84 práticas que podem ser vistas como “as melhores
negócio, o compartilhamento de riscos, o controle e a práticas” que estão associadas com relacionamentos de
redução de custos de capital e a melhoria da eficácia da sucesso em projetos de outsourcing. Cada prática está
função de TI, entre outras. distribuída dentro de três dimensões:
Por outro lado existem riscos significativos a serem 1. Ciclo de Vida;
considerados, Hyder et al [3] relatam um estudo feito pela 2. Área de Capacidade;
Accenture/Economist Intelligence Unit em 2003, 3. Nível de Capacidade.
identificando os três maiores: Nesse modelo, o ciclo de vida da terceirização em TI está
1. O risco de dados valiosos chegar nas mãos de dividido nas seguintes fases:
competidores (52%); 1. Contínua (ongoing);
2. O risco que o custo com outsourcing exceda as 2. Iniciação (initiation);
expectativas (48%); 3. Realização ou desenvolvimento (delivery);
3. A erosão do conhecimento interno (45%).
Trienekens et all [5] destacam que, apesar dos vários
métodos e técnicas estruturadas para a área de Gerência de
Serviços, esta área ainda está imatura se comparada a
outras da área de desenvolvimento de sistemas.
Fica evidente, a partir dessa constatação, a necessidade
de se elaborar mais estudos com a finalidade de aferir
resultados de aplicações práticas destes métodos em
organizações que utilizem o outsourcing em TI.
Fig. 1. Ciclos de vida do modelo eSCM-SP V2 [3].
3 O MODELO ESCM-SP V2 4. Finalização (completion).
O modelo eSCM-SP V2 (eSourcing Capability Model for As práticas contínuas cobrem todo o ciclo de vida,
Service Providers Version 2) foi desenvolvido pelo ITSQC enquanto as práticas de iniciação, realização e finalização
(Information Technology Services Qualification Center) da somente ocorrem em fases específicas do contrato ou
Universidade Carnegie Mellon (Pittsburgh, USA) em daquele ciclo de vida.
conjunto com um consórcio composto pela Accenture, Na Iniciação ocorre a negociação com o cliente, criando
um acordo formal com responsabilidade e compromisso.
NASCIMENTO ET AL.: APLICAÇÕES DE PRÁTICAS SELECIONADAS DO NÍVEL 2 DO MODELO eSCM-SP V2 EM UM ORGÃO DA APF BRASILEIRA 3
Na fase de realização ou desenvolvimento a organização níveis dois, três e quatro, são capazes de entender as
realiza os serviços de acordo com os contratos acertados. percepções dos clientes, fazer previsões sobre seus
Durante a finalização a organização transfere os desempenhos com base em experiências anteriores e
recursos e a responsabilidade pela execução dos serviços de preparar sua abordagem adequadamente;
volta para o cliente ou para outra organização indicada 5. Sustentação da excelência – os provedores devem
pelo cliente. demonstrar um desempenho mensurável,
sustentável e consistente de excelência e melhoria,
Áreas de Capacidade implementando todas as práticas dos níveis dois,
As áreas de capacidade são seis agrupamentos lógicos das três e quatro, por no mínimo duas avaliações de
práticas, que permitem que os usuários assimilem melhor o certificação consecutivas.
modelo e realizem a gerencia intelectual do conteúdo deste.
As práticas de uma mesma área de capacidade têm
conteúdo e foco relacionados: 4 APLICAÇÃO DO MODELO
1. KNW - Gerência de Conhecimento – Assegurar o Neste trabalho optamos por fazer uma pesquisa
armazenamento e o fácil acesso de informações qualitativa de seis práticas do nível 2 – Atendimento
gerenciais, bem como o conhecimento dos sistemas; Consistente de Requisitos, do modelo eSCM-SP V2, devido,
2. PPL - Gerência de Pessoas – Assegurar o controle e por um lado à complexidade e o tamanho das organizações
a motivação das pessoas, suas necessidades e alvos e por outro, à abrangência do próprio modelo que
habilidades em conformidade com as necessidades demandaria mais tempo e esforços para uma aplicação de
da organização; uma pesquisa que validasse um número maior de práticas.
3. PRF - Gerência de Desempenho - Assegurar que as
exigências estão sendo atendidas, se esta havendo 4.3 Escopo do Trabalho
troca de experiências, e se há uma melhoria A pesquisa foi realizada no período de 15/5/2004 a
contínua.; 15/6/2004 num órgão da Administração Pública Federal
4. REL - Gerência de Relacionamento – Assegurar a direta cujas responsabilidades e competências abrangem: a
comunicação entre as partes interessadas, de forma formulação do planejamento estratégico nacional; a
eficiente e eficaz; coordenação e gestão dos sistemas de planejamento e de
5. TCH - Gerência de Tecnologia – Assegurar o orçamento federal, de pessoal civil, de organização e
controle da tecnologia existente, implantação e modernização administrativa, de administração de recursos
provimento de serviços; da informação e informática; o controle da gestão das
6. THR - Gerência de Risco – Identificar e controlar as empresas estatais e o acompanhamento do desempenho
ameaças à organização, para que os objetivos e as fiscal do setor público, entre outras [6], que denominaremos
exigências do cliente sejam alcançados. cliente.
Foram estudados ainda, os relacionamentos entre este
Níveis de Capacidade órgão e dois provedores de serviços: um externo que é a
O modelo eSCM-SP possui cinco níveis de capacidade que maior empresa pública de prestação de serviços em
descrevem o caminho de melhoria a ser seguido pelos tecnologia da informação do Brasil; e um interno que
provedores de serviço, sendo um modelo de capacidade, atende a aproximadamente 70 sistemas do cliente.
não um modelo de maturidade, permite que provedores de Do total de práticas do modelo, aproximadamente 57%
serviço executem práticas de um nível mais alto para se referem ao nível 2. A motivação para a validação de
atender objetivos específicos de níveis mais baixos. práticas selecionadas do nível 2, deve-se à importância da
1. Prestação de Serviços - os provedores de serviço definição de requisitos e a minimização das mudanças
não implementaram nenhuma prática do nível dois. desses requisitos depois da contratação dos serviços como
A contratação desses provedores é de alto risco, uma um dos principais fatores de sucesso de projetos e da
vez que eles prometem mais do que podem cumprir; prestação de serviços em TI [10].
2. Atendimento Consistente de Requisitos – os O modelo também relaciona 23 questões críticas para o
provedores de serviço implementaram com sucesso sucesso do outsourcing em TI e faz o mapeamento destas
todas as práticas do nível dois e conseguem práticas com as áreas de capacidade. As práticas referentes
estabelecer procedimentos para coletar requisitos e ao Gerenciamento de Pessoal e Gerenciamento de
entregar serviços de acordo com compromissos Relacionamentos representam mais de 50% desses pontos
assumidos com seus clientes e stakeholders; críticos (Tabela 1).
3. Gerenciamento da Performance Organizacional –
os provedores implementaram de forma eficiente
todas as práticas dos níveis dois e três e estão aptos
a prestar serviços de acordo com os requisitos
levantados em seus clientes, mesmo que haja
divergência de experiências. Possuem a capacidade
de melhorarem seus serviços de forma reativa e
mensurável;
4. Agregar Valores de Forma Proativa – os provedores
implementaram eficientemente as práticas dos
4 QUATIC’2004 PROCEEDINGS
documentação e a implementação das atividades em
TABELA 1 questão. O roteiro teve um total de 118 perguntas,
Mapeamento de questões críticas e áreas de capacidade[3]. divididas segundo as práticas.
Como fase inicial dos trabalhos foi feita uma
apresentação sobre o modelo para Gerentes de Projetos do
órgão “cliente”. O cliente demonstrou grande interesse e
expediu uma autorização formal para a realização desse
trabalho, apontando dois provedores de serviços (Interno e
Externo) com os quais ele mantém relacionamentos.
O Cliente identificou um grupo1 de pessoas para que
fossem aplicadas as entrevistas com base na importância
estratégica dessas nos processos de atendimento e no
acompanhamento das demandas de trabalho.
Como parte da metodologia adotada neste trabalho,
Esta verificação reforçou a nossa escolha e a abrangência
desse trabalho concentra-se nas três práticas de
Gerenciamento de Pessoal: PPL03, PPL04, PPL08, e nas três
práticas de Gerenciamento de Relacionamento REL01,
REL02 e REL03. Todas dentro do nível dois de capacidade
do modelo eSCM-SP V2.
4.4 Metodologia Utilizada
Segundo Vergara [13], os tipos de pesquisa podem ser
classificados quanto aos meios e quanto aos fins. Este
trabalho é classificado como pesquisa metodológica quanto
ao fim; e um estudo de caso quanto ao meio de
investigação, pois está circunscrito a uma empresa, com um
certo caráter de profundidade e detalhamento. Quanto às
técnicas, neste trabalho utilizou-se as técnicas de entrevistas
informal e semi-estruturada para a investigação e obtenção
Fig.2. Roteiro de entrevista.
de dados [1], [2].
O roteiro das entrevistas foi elaborado baseado nas antes de cada entrevista foi feita uma apresentação
práticas e atividades do modelo e-SCM. Dada a estrutura resumida do modelo, seus objetivos e a intenção, do
das práticas do modelo, as práticas foram agrupadas em presente trabalho de pesquisa.
três categorias: fornecimento de suporte, a existência de As respostas dos entrevistados foram assinaladas nos
roteiros. Foram feitas também anotações a respeito de suas
TABELA 2 crenças, interesses, expectativas e situações vivenciadas.
Número de Perguntas por práticas investigadas. 4.5 Análise dos Resultados
Os resultados obtidos foram coletados através de
entrevistas qualitativas com pessoas chaves pertencentes às
organizações pesquisadas. Com o apoio do roteiro de
entrevista foi possível instigar os entrevistados a
fornecerem informações mais detalhadas sobre
1 Esse grupo foi formado por dois gerentes de projetos do cliente; dois
representantes técnicos do provedor interno e dois representantes técnicos
do provedor externo. Os representantes dos provedores estava relacionados
a área de atendimento às demandas do cliente.
NASCIMENTO ET AL.: APLICAÇÕES DE PRÁTICAS SELECIONADAS DO NÍVEL 2 DO MODELO eSCM-SP V2 EM UM ORGÃO DA APF BRASILEIRA 5
determinadas práticas ou atividades. urgentes e a inexistência de uma metodologia para o
O estudo das respostas das entrevistas foi feito levando- atendimento a essas demandas.
se em conta a representatividade de cada item em relação à Segundo os entrevistados há um descompasso entre as
prática em questão. demandas do cliente e a conclusão dos trabalhos
A partir dos resultados consolidados, foi possível extrair solicitados.
algumas considerações e fazer comparações com as
informações coletadas junto aos entrevistados. As REL02 – Gerenciamento de Relacionamentos –
principais análises extraídas foram agrupadas de acordo Seleção de Fornecedores e Parceiros:
com as práticas investigadas e apresentadas a seguir. Uma maior aderência é encontrada entre os provedores
Externo e Interno. Já o Cliente, relata dificuldades para
PPL03 – Gerenciamento de Pessoal - Ambiente de fazer uma seleção de fornecedores e parceiros (inclusive de
Trabalho provedores).
Do total de questões relacionadas às atividades desta Tanto os provedores como o Cliente, relatam
prática, o Provedor Interno apresentou uma menor dificuldades na seleção de fornecedores e parceiros
aderência sendo seguido de perto pelo Cliente. Estes provenientes da atual legislação federal (Lei 8.666).
resultados demonstram uma grande coerência quando O Provedor Interno relata que pode ocorrer de um
comparados, uma vez que as instalações do ambiente de fornecedor não atender a todos os requisitos pelo qual foi
trabalho do Cliente são as mesmas utilizadas pelo Provedor contratado no decorrer da execução dos serviços, mas a
Interno. legislação impede uma mudança do objeto do contrato.
Já o item atendimento, é melhor no Provedor Externo, o Nesse caso deveria haver uma nova licitação o que acaba
que reflete o fato do mesmo contar com instalações sendo muito oneroso ao cliente. Ele relata, também, a ex-
modernas, projetadas com foco no atendimento às istência de falhas na elaboração de contratos para fornece-
necessidades de desenvolvimento de soluções na área de dores e parceiros em TI. Um ponto forte relatado pelo
TI. Provedor Interno foi a criação de uma área para controlar e
Segundo os entrevistados, não existe uma metodologia para fiscalizar contratos.
se resolver conflitos internos, esses, quando ocorrem, são
negociados de acordo com a experiência de cada REL03 – Gerenciamento de Relacionamentos –
envolvido; Gerência de Fornecedores e Parceiros:
A maior dificuldade de aderência às atividades está no
PPL04 – Gerenciamento de Pessoal – Atribuição de Cliente.
Responsabilidades Os provedores Externo e Interno situações semelhantes.
Identificou-se a aderência maior das atividades requeridas Este fato se deve porque os provedores Externo e Interno
para esta prática por parte do Provedor Externo. compartilham algumas práticas comuns. O Cliente relatou
que tem dificuldades na documentação dos
Foi verificado que o treinamento fornecido pelo cliente e
relacionamentos com os provedores devido à falta de
pelo provedor interno, não é realizado de acordo com as
procedimentos melhor definidos ou de uma metodologia.
necessidades e competências exigidas para o trabalho. Esse
Também relatou que estão sendo revistas pelos stakeholders
trabalho é realizado por uma seção específica para tratar de
as necessidades de se criar e mudar procedimentos
pessoas e não há a divulgação e o acompanhamento por internos.
parte dos gestores. Enquanto que no provedor externo o Não existe uma sistemática para verificar se o que foi
treinamento é realizado de acordo com a real necessidade concluído está de acordo com o que foi especificado.
do momento, inclusive, com um banco de dados onde são Não existe uma metodologia para se resolver conflitos
registrados as informações dos possíveis instrutores e o
resultado obtido após cada curso.
PPL08 – Gerenciamento de Pessoal – Competências
Pessoais:
Nas atividades desta prática o Provedor Externo
demonstrou uma maior aderência.
O Cliente demonstrou ter dificuldades, pois seus
gerentes de projetos não são municiados com informações
sobre a necessidade de treinamento e o retorno do
aproveitamento após a sua conclusão.
REL01 – Gerenciamento de Relacionamentos –
Interações com o Cliente:
Para o Provedor Interno, a dificuldade maior Fig.3. Resultado qualitativo das entrevistas.
encontrada é com relação ao fato do Cliente nem sempre
especificar com clareza os seus requisitos. O Provedor internos, pois esse não é considerado um risco grave dentro
Interno mencionou, também, como um dos principais dos órgãos entrevistados.
dificultadores, o fato do Cliente ter sempre demandas De acordo com o que foi analisado, pode-se perceber que
6 QUATIC’2004 PROCEEDINGS
a falta de uma comunicação formal adequada constitui um Brasil para a aplicação do modelo eSCM-SP V2. As relações
risco para o sucesso dos projetos, pois o cliente não existentes entre os clientes e os provedores e dos
consegue definir claramente as suas demandas e tem provedores entre si criam um ambiente ideal para a sua
dificuldade de verificar o cumprimento dos contratos, aplicação, possibilitando a escolha de provedores de
gerando assim um descompasso entre as demandas e o serviços de acordo com o seu nível de capacidade dentro
atendimento das necessidades. das áreas de conhecimento específicas de cada projeto. No
cliente pesquisado, por exemplo, a aplicação do modelo
resolveria o problema de comunicação, formalizando os
5 CONCLUSÃO E TRABALHOS FUTUROS
processos e possibilitando estarem mais preparados para o
As atividades desenvolvidas tanto pelo cliente (em estabelecimento de novos contratos.
menor grau) quanto pelos provedores apontam para um A partir dessa experiência, identificou-se a possibilidade
certo grau de aderência às práticas pesquisadas no modelo. de estudos futuros explorando a abrangência de outras
Com isso, observou-se uma preocupação dos envolvidos práticas e níveis do modelo, bem como a aplicação dessas
em gerenciar a qualidade dos seus serviços, mesmo quando práticas em organizações com outros perfis, e a ampliação
não fazem uso de nenhuma metodologia específica para da pesquisa coletando dados em outros fornecedores do
essa finalidade. Verificou-se a existência de uma miscelânea mesmo cliente.
de modelos de gestão de serviços no cotidiano dos
provedores como um conjunto de melhores práticas a
serem
As seguidas.
práticas relacionadas ao gerenciamento de pessoal 6 AGRADECIMENTOS
tiveram uma aderência menor dos envolvidos dos que as Os autores agradecem a todos os entrevistados que
práticas de relacionamento. É importante destacar que a forneceram valiosas informações para que este trabalho
carência de pessoal disponibilizado e qualificado para fosse realizado.
trabalhar tanto no cliente, quanto nos provedores é
considerada um ponto crítico. A própria legislação atual
7 REFERÊNCIAS
(que tem na Lei Federal Nº 8.6662 as principais
determinações no que se refere à aquisição de produtos e [1] A. Cervo and P.A. Bervian, "Método Científico," MacGraw-Hill
serviços no âmbito público governamental) é um fator que do Brasil, São Paulo, 3ª edição, 1983.
dificulta o atendimento satisfatório das atividades [2] A. C. Gil. "Métodos e Técnicas da Pesquisa Social," Editora Atlas,
preconizadas pelas práticas de Gerenciamento de Pessoal São Paulo, 1999.
(tais como a obtenção de recursos físicos e humanos com a [3] E. B. Hyder, K. M. Heston, M. Keith, and M. Paulk, "The eSCM-SP
rapidez e quantidade que são necessários para o V2: Model Overview," Carnegie Mellon University, Institute for
cumprimento dos serviços acordados). Software Research International, Pittsburgh, PA, USA, Published
Outro aspecto a ser destacado é que, apesar de existirem april 26, 2004.
muitas informações geradas nos relacionamentos, estas [4] IDC - International Data Corporation, "Mercado de Outsourcing
nem sempre são utilizadas por não estarem de TI e Telecom," http://www.idcbrasil.com.br, 2004.
adequadamente documentadas ou ao alcance das pessoas [5] J. J. Trienekens, J. J. Bouman, and M. Zwan, "Specification of Ser-
estratégicas.
Durante o processo de pesquisa foi verificado que as vice Level Agreements: Problems, Principles and Practices," Soft-
pessoas entrevistadas não detinham o conhecimento de ware Quality Journal, 12, 43–57, 2004.
todo o processo para responder de forma satisfatória [6] Planejamento, "Site Institucional do Ministério do Planejamento,
alguma questão abordada sobre determinadas atividades Orçamento e Gestão," Governo do Brasil,
das práticas de gerenciamento de pessoal (PPL03, PPL04 e http://www.planejamento.gov.br. 2004.
PPL08). Sendo assim, é preciso que se faça uma análise do [7] S. Penteado, "Outsourcing deve faturar R$ 7,7 bi no Brasil," IDG
foco das perguntas, separando-as de acordo com a área de Now, http://idgnow.uol.com.br. 27 de maio de 2004.
atuação das pessoas entrevistadas, evitando respostas não [8] Carlos H. Rocha, "De cara nova," Telecom Web,
condizentes com a realidade. http://www.telecomweb.com.br/solutions/relacionamento/terc
Também foi verificado que o provedor externo, que tem eirizacao/artigo.asp?id=34872. Fevereiro 2003.
projetos certificados CMM3 – Nível 2, teve também um [9] A. Santos, "Outsourcing e Flexibilidade," Texto Editora, 1998.
melhor resultado no modelo estudado. Um estudo futuro [10] C. R. Scherrer, "O Sucesso em Projetos de TI e a Terceirização,"
será aferir o grau de aderência de empresa, que possuem www.ietec.com.br/ietec/techoje/techoje/gestaodeprojetos/2003
certificação ou utilizam práticas do CMM, ao modelo /03/19/2003_03_19_0007.2xt/-template_interna. Março 2003.
eSCM-SP V2. [11] A. Stylianou, and R. L. Kumar, "An Integrative Framework for IS
Dentro dos órgãos pesquisados foi possível perceber Quality Management," Communications of the ACM, Vol. 43, No.
que existe uma grande disposição à implantação de uma 9, September 2000.
metodologia que gerencie o serviço de desenvolvimento de [12] J. E. Varajão, and L. A. Amaral, "Outsourcing de Serviços de Sis-
software. temas de Informação: Origem e Evolução," Dissertação de Mes-
O estudo demonstrou que existe interesse e espaço no trado, Instituto de Informática, Portugal, http://www.inst-
informatica.pt/mappa. 1999.
[13] S. C. Vergara, "Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administra-
2 Lei que regulamenta o artigo 37, inciso XXI, da Constituição Federal,
ção," Editora Atlas, 1998.
institui normas para licitações e contratos da Administração Pública e dá
outras providências.
3 CMM – Capability Maturity Model.
NASCIMENTO ET AL.: APLICAÇÕES DE PRÁTICAS SELECIONADAS DO NÍVEL 2 DO MODELO eSCM-SP V2 EM UM ORGÃO DA APF BRASILEIRA 7
Antonio A. Augusto Engenheiro Civil, formado pela Universidade
Estadual do Maranhão (UEMA). Atua há 23 anos na área de
Tecnologia da Informação. Como engenheiro de redes, atuou em
projetos de implantação de infraestrutura em redes locais (LAN) e
redes amplas (WAN), comunicação de dados, Internet e Intranet,
prospecção de novas tecnologias de transmissão de dados e
otimização de tráfego utilizando algoritmos oriundos da bio-
informática. Possui experiência em análise e desenvolvimento de
sistemas, sistemas de grande porte (mainframe), teleprocessamento e
banco de dados. Foi coordenador de equipe de suporte técnico e
ministrou diversos treinamentos em implantação de sistemas de
gestão e sistemas operacionais. Atualmente é consultor em projetos
de otimização de redes amplas e gerente de projetos de implantação
de sistemas integrado de gestão (ERP).
Claiton R. Knoth Administrador, pela Universidade de Brasília – UnB.
Cursa atualmente Engenharia da Computação no Centro de Ensino
Universitário de Brasília - UniCEUB. É pós-graduado pela UNESA em
gerência de projetos (PMI X RUP). Possui experiência em análise,
desenvolvimento e implantação de sistemas de finanças, receita,
orçamento, impostos públicos, convênios com atacadistas, auditoria
fiscal segurança de sistemas, migração de banco de dados,
patrimônio, controle de tarefas, código de barras, geração de arquivos
XML/XSL, emissão de carnês, além de projetos da internet/intranet.
Entre os cursos realizados e tecnologias utilizadas, estão SQL, Visual
Basic, Natural/Adabas, Clipper, ASP, Html, Gerência Básica, Advanced
Coldfusion Development, Cold Fusion, Fast Track to Dreamweaver
Mx, Delphi, Java Básico, e Flash Básico.
José S. Fagundes Formado em Sistemas de Processamento de
Dados pela UnP. Consultor de projetos de informatização para diver-
sas instituições públicas, em especial para órgãos do Governo do
Estado do RN e Prefeitura Municipal de Natal. Foi membro do Escritó-
rio de Projetos da CAIXA ECONÔMICA onde foi responsável pela
criação do Grupo de Qualidade de Software. Atualmente é consultor
de projetos no Ministério de Planejamento, trabalhando na criação de
um ambiente integrado para a gestão de informações sobre recursos
de TIC. É membro fundador da Sociedade Brasileira de Informática
em Saúde e pertence a Sociedade Brasileira de Computação. Foi
presidente do XXIX Congresso Nacional de Informática e
Telecomunicações e participa do Programa Brasileiro de Qualidade e
Produtividade em Software, coordenado pelo Ministério da Ciência e
Tecnologia do Brasil.
Rejane M. da C. Figueiredo Rejane Maria da Costa Figueiredo é
mestre pela Universidade de São Paulo - USP - Instituto de Ciências
Matemáticas e de Computação de São Carlos, em ciência da
computação, na área de qualidade de software. É doutora pela Escola
de Engenharia de São Carlos – USP, em engenharia mecânica, na
área de Qualidade de Serviços de Outsourcing de Tecnologia da
Informação. É professora da Universidade Católica de Brasília - UCB -
desde 2002. A Profa. tem publicações em congressos e em periódicos
científicos. Os interesses de pesquisa dela incluem: Qualidade de
Software, Qualidade de Serviços de TI, Outsourcing de TI e SLA,
Sistemas de Informação, e Gestão do Conhecimento.
Káthia M. Oliveira Mestre e doutora pela Universidade Federal do Rio
de Janeiro em ciência da computação. Ela é professora na
Universidade Católica de Brasília desde 2001. A Profa. tem mais de 50
publicações em congressos internacionais ou nacionais ou em jornais
científicos. Ela organizou o "Workshop on Quality" no ICSE'02
("International Conference on Software Engineering") e o "Workshop
on Ontology in Action" no SEKE'04 ("Software Engineering and
Knowledge Engineering Conference"). Os interesses de pesquisa dela
incluem: Qualidade de Software, Gestão do Conhecimento em
Engenharia de Software, Ontologias, e Manutenção de Software.