=Paper=
{{Paper
|id=Vol-1221/paper32
|storemode=property
|title=Kamu Kurumları için Süreç Yetenek Modeli Geliştirilmesi
|pdfUrl=https://ceur-ws.org/Vol-1221/32_Bildiri.pdf
|volume=Vol-1221
|dblpUrl=https://dblp.org/rec/conf/uyms/GokalpD14
}}
==Kamu Kurumları için Süreç Yetenek Modeli Geliştirilmesi==
https://ceur-ws.org/Vol-1221/32_Bildiri.pdf
Kamu Kurumları için Süreç Yetenek Modeli Geliştirilmesi
1 2
Ebru Gökalp , Onur Demirörs
1, 2
Enformatik Enstitüsü, Orta Doğu Teknik Üniversitesi, Ankara
e-posta: 1egokalp@metu.edu.tr,2demirors@metu.edu.tr
Özetçe. Kamu sektörünün kendine özgü özelliklerinden kaynaklı olarak kalite
iyileştirme çalışmalarında problemlerle karşılaşılmaktadır. Bu problemleri
çözmek için bilgi teknolojileri kullanılsa da, öncelikle iş süreçleri iyileştirilmeden
yapılan bu çalışmalardan istenilen sonuçlar alınamamaktadır. Bu çalışmada
kamu sektöründe iş süreçlerini iyileştirmek için gerekli olan yapının
gereksinimleri belirlenmiş, literatürdeki kamuya özgü değerlendirme modelleri
bu gereksinimleri sağlamaları açısından incelenmiştir. Yapılan inceleme
sonucunda kamu kurumlarının süreç kalitesinin nasıl iyileştirileceğine dair yön
gösterecek bir kılavuzun mevcut olmadığı, bu alanda çözümlere ihtiyaç
duyulduğu tespit edilmiştir. Olgunluğa ulaşan yazılım süreç yeterlilik/olgunluk
modellerinin özel alanlara uyarlanması ve bu yönde metodolojilerin
geliştirilmesi de son zamanlarda organizasyonlarda en çok görülen trendlerden
biridir. Bu bilgiler ışığında, bu çalışma kapsamında, kamu kurumlarında
süreçleri tutarlı bir şekilde uygulamak, yönetmek ve diğer kamu kurumlarıyla
ilişkisini kontrol edebilmek için ISO/IEC 15504 yapısını temel alan bir
yaklaşımla, kamu kurumlarına özgü süreçlerin tanımlandığı ve yetenek
seviyesinin ölçülerek, süreç iyileştirme yol haritasının ortaya konulduğu bir
süreç yetenek modelinin geliştirilmesi önerilmektedir.
Anahtar Kelimeler. ISO 15504, Devlet, Kamu, Süreç İyileştirme, Yazılım Süreç
Yetenek Olgunluk Modeli
1 Giriş
Kamu kurumlarında kalite çalışmalarına 1990’lardan sonra başlanmış olup,
özel sektördeki kadar önem verilmemiştir. Bunun sebebi olarak, kamu
kurumlarının karakteristik yapısından kaynaklı problemler olduğu ileri
sürülmüştür. [1] ve [2]’de bu karakteristikler; alınan kararların mevzuata
uygun olması gerekmesi, kamu kültürü ve birçok süreç için çok sayıda
paydaşın olması olarak sıralamıştır. Bilgi Teknolojileri (BT) bu problemleri
çözmek için bir potansiyele sahip olsa da, öncelikle mevcut süreçler
iyileştirilmelidir[3]. Bunun Türkiye’deki etkisi [4]’te şöyle özetlemiştir;
“Kamuda yapılan otomasyon çalışmaları teknolojik getiriler dışında beklenen
verim artışını sağlamamıştır. Bunun sebebi mevcut iş süreçlerinin bir
323
iyileştirme yapılmadan tüm hataları ile otomasyona geçirilmesidir”. Bu tespiti
destekleyen ve kamu sektöründeki kurumsal yapının, BT-merkezli olmasını
eleştirerek, iş-merkezliliğe doğru bir değişim geçirmesi gerektiğini öneren
çalışmalar literatürde mevcuttur [5;6]. Fakat [7]’da da belirtildiği gibi kamu
kurumlarında kaliteyi iyileştirmek için iş süreçlerinde yapılması gereken
değişikliklerle ilgilenen sadece birkaç çalışma bulunmaktadır.
Bu çalışmanın amacı; kamu sektöründe iş süreçlerini iyileştirmek için gerekli
olan yapının gereksinimlerini belirlemek, ardından literatürdeki kamu için
geliştirilmiş kalite iyileştirme yapılarını inceleyerek bu gereksinimler açısından
değerlendirmek ve çözüm oluşturacak bir model önermektir.
Makalenin sonraki kısımlarında, motivasyon’un ardından yapılan literatür
taraması ve genel değerlendirmesine yer verildikten sonra, önerilen Kamuya
Özgü Süreç Yetenek Modeli anlatılacaktır, son kısımda ise bu çalışmanın
sonuçlarından bahsedilecektir.
2 Motivasyon
Kar-odaklı olmayan ve sınırsız bir talebe sahip olan kamu kurumlarında,
çalışanının yargısına bağlı olarak düzensiz bir şekilde yürütülen süreçlerin
sonucunda karşılaşılan problemleri şöyle sıralayabiliriz;
x Verimsizlik
x Düşük süreç performansı
x Yüksek hata oranı
x Çalışan memnuniyetsizliği
x Vatandaş memnuniyetsizliği
x Yüksek maliyet
Bu problemleri çözmek amacıyla 1990’lı yıllarda kamu sektöründe Toplam
Kalite Yönetimi (TKY) çalışmaları başlamıştır. Türkiye’de bu çalışmalar
organizasyonel, bireysel yada departman seviyesinde kalmış, sistematik
olarak tüm devlet yapısına uygulanamamıştır [8].
Günümüzde CMMI-DEV [9] , ISO/IEC 15504 [10] gibi yazılım sektörüne özgü
olarak geliştirilmiş süreç iyileştirme modelleri mevcuttur. Bu modellerin
sağladığı faydalar şu şekildedir [11];
x Artan, kestirilebilir kalite ve verimlilik
x Artan süreç performansı
324
x Azalan hata
x Artan çalışan memnuniyeti, daha çok personel katılımı
x Artan yatırım geri dönüş oranı
x Artan müşteri memnuniyeti
Görülen bu faydaların sonunda, bu modelleri temel alan yaklaşımla,
ulusal/uluslararası, alana/sektöre özgü birçok süreç yetenek/olgunluk
modelleri geliştirilmiştir [9;10]. Örnek olarak, Spice4Space [12]
AutomotiveSPICE [13], Medi SPICE [14], Enterprise SPICE [15] ve CMMI-
SVC[16] verilebilir.
Benzer bir yaklaşımla, kamu kurumları özgü, süreç tabanlı bir yaklaşıma sahip
bir yetenek/olgunluk modeli ile süreçleri iyileştirilmesi sonucunda yukarıda
sıraladığımız kamu kurumundaki problemler çözülebilir.
Böyle bir modelin üst düzey gereksinimlerini şu şekilde sıralayabiliriz;
1. Kamu kurumu, tüm süreçlerini bütün boyutlarından değerlendirebilmeli.
2. Kamu kurumu, mevcut durumdaki süreç yeteneklerini ölçebilmeli.
3. Kamu kurumu, süreç yetenek seviyesini arttırmak için rehberlik sağlayacak detaylı
bir yol haritası elde edebilmeli.
4. Kamu kurumu, aynı modeli kullanarak kendi süreç yetenek seviyesi/ organizasyon
olgunluk seviyesini diğer kurumlarla karşılaştırabilmeli.
5. Kamu kurumundaki süreç sahibi, modeli kolaylıkla kullanarak, ilgili sürecin
yeteneğini ölçüp iyileştirme yol haritasını elde edebilmeli.
Bir sonraki kısımda, literatürde kamu için geliştirilmiş yapılar incelenerek,
yukarıda bahsettiğimiz gereksinimleri sağlamaları açısından
değerlendirilmektedir.
3 Literatür Taraması
Bu kısımda, literatürdeki kamu kurumlarında kalite yönetimi ve kamuya özgü
olgunluk modelleri incelenmiş, servis sektörüne uyarlanan yazılım süreç
yetenek modeli olan CMMI-SVC[16] ile karşılaştırılmıştır.
3.1 Kamu Kurumlarında Toplam Kalite Yönetimi
Temel ilkeleri liderlik, performans ölçümü, ekip çalışması, sürekli gelişme,
hataların önlenmesi, eğitim, müşteri odaklılık olan Toplam Kalite Yönetimi
(TKY), “kalitenin tanımlanmasının” ve “somut olarak ölçülebilir hale
getirilmesinin” öneminin altını çizmiş, “standartlaştırma”ya önem vermiş ve
325
iş yapma yöntemlerinin, ürünlerin standartlarının dokümante edilip buna
uyumun sürekli ölçülmesini sağlamıştır. TKY, 1988’de ISO 9000 [17] adı
altında dünya çapında bir standart olarak yayınlamıştır. Türkiye’de
Genelkurmay, THY, MEB, SSM vb. kurumlarda TKY uygulamaları
yürütülmektedir [18;19].
Kamu kurumlarında TKY uygulaması literatürde tartışmalı bir konudur
[20;21;22]. [21], TKY eğer “kamu sektörünün karakteristik özelliklerine uygun
olarak modifiye edilirse” yararlı olacağını savunmaktadır. [23]’e göre de
kamuda TKY uygulamasındaki temel sorun, kamu sektöründe sunulan
hizmetlerin farklılık ve ölçülemezlik gibi özel yapısal özelliklerinden
kaynaklanmaktadır [24;25]. Bu özelliklerden dolayı OECD ülkelerinde ISO
9001 sertifikasına sahip kamu kurumu sayısı sınırlıdır [26].
Ortak Ölçüm Yapısı (Common Assesment Framework) [27]; TKY ve Avrupa
Kalite Yönetimi için Mükemmellik Modeli (EFQM) temel alınarak kamu için
özel olarak geliştirilmiş bir değerlendirme ve ölçüm yapısıdır. AB üye
ülkelerinin kamu yönetim kalitelerinin birbirleriyle karşılaştırmasını
sağlayacak ortak bir çerçevenin bulunması amacıyla geliştirilmiştir.
Değerlendirme kriterleri şunlardır; Liderlik, İnsan Kaynakları Yönetimi,
Stratejik Planlama, Stratejik Ortaklıklar Ve Kaynaklar, Süreçler, Çalışanları
Sonuçları, Müşteri Vatandaş Odaklı Sonuçlar, Toplumsal Etkisi, Performans
Sonuçları. Değerlendirici her kritere/alt kritere puan vererek ölçüm yapar, ve
bu alanlardaki eksikliklerini görebilir. [28]’de yapılan bir anket çalışmasına
göre değerlendirmesi en zor kriterler performans sonuçları ve süreçler olarak
belirtilmiştir.
3.2 Kamu Kurumlarına Özgü Olgunluk Modelleri
TKY sonrasında devletlerin dönüşüm ve modernleşme çalışmalarında
Kurumsal Yapı (KY) ve E-Devlet uygulamaları yer almıştır [29]. Bu kısımda bu
uygulamaların kalitesini iyileştirmek için geliştirilmiş olgunluk modellerine yer
verilmiştir.
Kamu Kurumsal Yapı Olgunluk Modelleri.
KY, organizasyonel, bilgi ve teknoloji yapılarının, kurumu stratejilerini ve
operasyonlarını nasıl desteklediğini anlatmaktadır. Kamu Kurumsal Yapıları
(KKY) ise kamu kurumu için organizasyonel hedeflerini, bilgi ihtiyaçları ve
kurumun teknolojik altyapısını tanımlar. KKY, iş, uygulama, bilgi, teknoloji,
326
güvenlik gibi katmanları ve bunlar arasındaki ilişkiyi yansıtan kamu için
geliştirilmiş yapılardır. KKY’a örnek olarak Maliye Kurumsal Yapısı (TEAF)
[30], Federal Kurumsal Yapısı (FEAF) [31] verilebilir.
Kamu Kurumsal Yapı Olgunluk Modelleri (KKYOM), KKY’ların iyileştirilmesini
desteklemek için geliştirilmiş modellerdir. Belirli olgunluk seviyeleri ve bu
seviyeler için Kritik Başarı Özelikleri (CSA) tanımlanmıştır. Olgunluk seviyesini
arttırarak, KKY’larının performans ve verimliliğinin arttırılması
hedeflenmektedir. Literatürdeki KKYOM’ler Tablo 1’de özetlenmiştir.
Değişik kurumlar kendi KY’ları için geliştirdiği Özel modeller ya da Tüm
federal devlet yapı için geliştirilen Genel modeller için değerlendirmeye
alınan nitelik sayısına göre detay seviyeleri Düşük/Orta/Yüksek olarak
gruplandırılmıştır. Değerlendirme sonucu bir sonraki seviyeye geçmek için
sağladıkları ilerleme yol haritasına göre yine Düşük/Orta/Yüksek olarak
gruplandırılmıştır.
Tablo 1. Kamu Kurumsal Yapı Olgunluk Modelleri Karşılaştırması
EAMMF[32] E2AMM [33] ACMM [34] EAAF [35]
Geliştiren ABD, Maliye ABD, KY ABD, Ticaret ABD, Beyaz
Bak. Geliştirme Bakanlığı Saray Bütçe ve
Enstitüsü Harcama Birimi
Son Versiyon 2003 2006 2008 2009
Kullanım Alanı Özel Genel Özel Özel
Ölçüm Detayı Düşük Yüksek Orta Yüksek
Kritik Başarı 4 11 9 13
Özelliği sayısı
Olgunluk Seviyesi 5 6 6 6
Sayısı
İlerleme Düşük Düşük Düşük Orta
Stratejisi
Sağladığı Fayda Standart bir Gereksiz ve BT zayıf KY etkin
şekilde KY yanlış veriyi noktalarının yönetimi
seviyesinin azaltmak, tespiti sağlama, KY
belirlenmesi Bilgi paylaşımını performans
arttırmak arttırma
327
E-Devlet Olgunluk Modelleri.
E-devlet, devlet hizmetlerinin elektronik ortamda, güvenli, kesintisiz ve hızlı
olarak ortak bir nokta üzerinden vatandaşa ulaştırılmasını sağlayan sistemdir.
E-devlet sisteminin faydaları kurumlarda kırtasiyecilik, zaman kaybını
azaltmak; hizmet maliyetleri düşürmek; bireysel katılımı artırmak, dolayısı ile
demokratik kültürü geliştirmek; kurumlar arasındaki yoğun iletişim
yinelemeleri azaltmak şeklinde sıralanabilir.
E-devlet olgunluk modelleri (EDOM), kamu kurumlarında e-devlet
uygulamalarına geçiş için BT tabanlı bir değerlendirme yaparak, teknolojik,
organizasyonel, işlevsel yeterliliğini değerlendirmektedir. EDOM’lerinde
yapılan değerlendirme sonucu belirlenen olgunluk seviyesi arttıkça, e-devlet
yapısı da daha çok gelişir. Örneğin; Birleşmiş Milletler’in 5 aşamalı Modeli
[37]’nin aşamaları şu şekildedir; (1)Yeni geliştirilen: kamu kurumunun online
bağlantısı var, (2)Geliştirilen: kamu sitelerinin sayısı artmış, daha dinamik bir
yapı var, (3)Etkileşen: Kullanıcılar formları indirip, doldurup, e-posta ile
gönderebilir. (4)Faaliyet gösteren: hizmeti online işlem yaparak sağlar.
(5)Entegre: Tüm kamu kurmlarındaki elektronik servisler entegredir.
Literatürde yer alan EDOM’ler tablo 2’de özetlenmiştir.
Tablo 2. E-devlet Olgunluk Modelleri
Yazar Seviyeler Odak Noktası
Birleşmiş Yeni geliştirilen, Geliştirilen, Etkileşen, Faaliyet Fonksiyonalite
Milletler [36] gösteren, Entegre
Gartner [37] Web bulunma, Etkileşim, Faaliyet, Dönüşüm Fonksiyonalite
Siau and Yong’s Web bulunma, Etkileşim, Faaliyet, Dönüşüm, E- x Fonksiyonalite
[38] /MAGENTA demokrasi x Vatandaş odaklılık
[39] x Demokrasi
Deloitte&Touché Bilgi Paylaşımı, 2-Yönlü Faaliyet, Birden Fazla x Erişim
’s [40] Amaçlı Portallar, Portal Kişiselleştirme, Ortak x Servis Sunumu
Hizmetleri Gruplaştırma, Kurumsal Faaliyetler,
Tamamiyle Entegrasyon
Layne&Lee [41] Katalog, Faaliyet, Dikey Entegrasyon, Yatay Fonksiyonalite
Entegrasyon
Andersen&Henri Kültivasyon, Genişletme, Olgunluk, Devrim x Fonksiyonalite
ksen [42] x İnsan Odaklılık
Hiller [43] Tek Yönlü İletişim, 2 Yönlü İletişim, Hizmetsel Ve Birlikte
Moon [44] Finansal Faaliyet, Dikey ve Yatal Entegrasyon, Çalışabilirlik
Politik Katılım
328
3.3 Yazılım Yetenek Olgunluk Modelleri
Yazılım yetenek olgunluk modelleri (YYOM), yazılım mühendisliği alanında
geliştirilmiş süreç yetenek seviyesi belirleme ve iyileştirme amacıyla
kullanılan modelleri içermektedir. Örnek olarak, CMMI-DEV [9] , ISO/IEC
15504 [10] verilebilir. Modeller yazılım süreçlerinin temel karakteristiklerini
detaylı bir şekilde tanımlamış olup, süreçler değerlendirilmesinin nasıl
yapılacağı, her yetenek seviyesi için hangi özelliklerin/süreç alanlarının ve
göstergelerin kontrol edileceğini detaylı bir şekilde anlatan, ayrıca süreç
yeteneğinin ve organizasyon olgunluğunun nasıl arttırılacağına dair yön
gösteren referans modellerdir. Böylece, plansız, tutarsız bir şekilde uygulanan
süreçler disiplinli, tutarlı uygulanan süreçlere dönüştürülerek artan kalite ve
verimlilik sağlanmaktadır. Aynı prensible, servis sektörü için özelleşen CMMI-
SVC[16], aralarında kamu kurumları için en uygun olanıdır.
3.4 Genel Değerlendirme
Bu kısımda yapılan literatür taraması çalışmasındaki modeller kendi
aralarında çeşit, hedef noktası, değerlendirme şekli, sağladığı fayda ve
olgunluk iyileştirme yaklaşımları açısında karşılaştırılmıştır. Modelin, ilgili
alanı kapsama derecesi düşük/orta/yüksek olarak belirtilmiştir. Aynı
zamanda motivasyon başlığı altında sıralanan kamu süreçlerini iyileştirme
modelinin gereksinimlerini sağlama dereceleri de düşük/orta/yüksek olarak
belirtilmiştir.
Değerlendirme için seçilen modeller şu şekildedir; TKY için geliştirilmiş
değerlendirme ve ölçüm aracı olan Ortak Ölçüm Yapısı (OÖY)[27],
KKYOM’den tüm devlet yapısını kapsayan E2AMM[33], EDOM’den,
kendinden sonra yapılan çalışmaları en çok etkileyen model olan
Layne&Lee’nin modeli [41], YYOM’den, servis sektörü için özelleşen CMMI-
SVC[16].
1. Tüm boyutlarıyla süreçleri değerlendirebilme: OÖY’de TKY kapsamında
tanımlanan süreçler/alt süreçler, süreç ölçüm kriterleri ile ana hatları ile
süreçler değerlendirilir. E2AMM, işin hangi teknolojik altyapıyı kullanarak,
nerelerden bilgi alacağını düzenleyen bir değerlendirme yapmaktadır.
Layne&Lee, e-servis süreçlerine BT tabanlı bir değerlendirme yapmaktadır.
CMMI-SVC ise servis süreçlerini detaylı bir şekilde değerlendirse de kamuya
özgü süreçleri kapsamaz.
329
Tablo 3. Genel Literatür Değerlendirmesi
OöY [27] E2AMM [33] Layne&Lee [41] CMMI-
SVC [16]
Çeşit Kriter-Merkezli Karakteristik- BT-Merkezli Süreç-
Merkezli merkezli
Hedef Noktası Genel Kurumsal Yapı E-Servis Süreç
KaliteYönetim İyileştirme
Değerlendirme Şekli Kriterler, Kategoriler, Teknolojik Süreçler,
Alt kriterler, Karakteristikler altyapı, Yetenek
Skor Fonksiyonalite seviyeleri
Sağladığı Fayda x Standart Kalite x Standart bir x Web-tabanlı x Performan
Yönetim şekilde KY iletişimin s Artması
Değerlendirme oluşturulması sağlanması x Maliyet
x Karşılaştırabilm x Gereksiz ve yanlış x E-servis Azalması
e veri azalması Sağlanması x Kalite
x Eksikleri x Bilgi paylaşımı artması
görebilme artması
Olgunluk İyileştirme Seviye yok, her Her seviyede Her seviyenin Detaylı bir
kritere puan kontrol edilecek içeriği ve yol haritası
veriliyor. Az özellikler tanımlı, sağladığı sağlıyor
puan alan kriter seviye fonksiyonlar
için iyileşme belirlenerek, tanımlı. Seviye
planı oluşuyor iyileşme önerileri belirlenerek,
oluşuyor. iyileşme
önerileri
oluşuyor
Planlama Yüksek Düşük Düşük Orta
Strateji
Finans Yüksek Düşük Orta Orta
Yönetim Yüksek Orta Orta Orta
Kapsam Alanı
İş Düşük Yüksek Orta Yüksek
Uygulama Düşük Yüksek Yüksek Yüksek
Operasyon Yapı
Teknoloji Düşük Yüksek Yüksek Orta
Proje Yön. Düşük Düşük Düşük Yüksek
Kalite Yön. Yüksek Düşük Orta Yüksek
Hizmet Yön. Orta Orta Yüksek Yüksek
1.Tüm boyutlarıyla kamu Orta Düşük Düşük Orta
süreçlerini
değerlendirebilme
2.Mevcut durumdaki kamu Orta Düşük Düşük Orta
süreç yeteneklerini
ölçebilme
3.Kamu Süreç yetenek Orta Düşük Orta Orta
Gereksinimler
seviyesini arttırmak için bir
yol haritası önerme
4.Standart model ile diğer Orta Orta Orta Orta
kurumlarla kamu süreç
yeteneği/organizasyon
olgunluğu karşılaştırabilme
5. Kullanım kolaylığı, Yüksek Orta Orta Yüksek
rahatlıkla kamu süreçleri
iyileştirme yapabilmeyi
sağlama
330
2. Mevcut durumdaki süreç yeteneklerini ölçebilme: OÖY, süreçlerin
belirlenmesi, planlanması ve yönetilmesini ölçer. E2AMM, karakteristikleri
kontrol ederek, KY’nın seviyesini ölçerken, Layne&Lee ise teknolojik altyapıyı
kontrol ederek, e-devlet yapısının seviyesini ölçmektedir. CMMI-SVC, servis
süreçleri detaylı bir şekilde ölçer, fakat kamuya özgü süreçlerden yoksundur.
3. Süreç yetenek seviyesini arttırmak için bir yol haritası önerme: OÖY,
Süreç yetenek seviyesini ölçmese de, süreçlerin planlanması ve yönetilmesi
aşamasında ISO 9004 standardına referans vermektedir. E2AMM sadece
standart bir şekilde KY seviye belirlemesini sağlarken iyileşme için herhangi bir
dökümana referans vermemektedir. Layne&Lee’de, süreç bazında bir yaklaşım
olmasa da bir sonraki seviyeye çıkmak için hangi fonksiyonların sağlanması
gerektiği bilgisini sağlamaktadır. CMMI-SVC ise kamuya özgü süreçleri
kapsamasa da süreç iyileştirmek için detaylı referans sağlar.
4. Standart model ile diğer kurumlarla süreç yeteneği/organizasyon
olgunluğu karşılaştırabilme: OÖM,E2AMM, Layne&Lee standart modeller
oldukları için süreç yeteneği/organizasyon olgunluğu karşılaştırılmasını
kapsamasalar da kalite yönetim yapısı, KY ve e-devlet yapısı diğer kurumlarla
karşılaştırılabilinir. CMM-SVC’da ise kamuya özgü süreçleri kapsamasa da süreç
yeteneği/organizasyon olgunluğunu karşılaştırılabilir.
5. Kullanım kolaylığı, rahatlıkla süreç iyileştirme yapabilmeyi sağlama: OÖM,
ISO 9000 standartlarına referans verdiği için kullanımı kolaydır. E2AMM,
Layne&Lee, ölçüm yapmak ve iyileştirme listesi elde etmek kolaydır ama
iyileştirmenin nasıl yapılacağına dair herhangi bir dökümana referans
vermezler. CMMI-SVC ise detaylı bir iyileştirme yol haritası sunar.
Yapılan analiz sonunda, literatürdeki mevcut modellerin bu gereksinimleri tam
anlamıyla karşılayamadıkları, kamuya özgü bir süreç yetenek/olgunluk
modelinin geliştirilmesine ihtiyaç olduğu tespit edilmiştir. Bu çalışma
kapsamında; literatürde tespit edilen bu ihtiyacı geliştirilen Kamu Süreç
Yetenek Modeli (KSYM) ile doldurmak önerilmektir.
4 Kamu Süreç Yetenek Modeli
Bu kısımda, yapılan geliştirilmesi önerilen KSYM’nin temel hatları
anlatılacaktır. KSYM, süreç yetenek seviyesi belirlendikten sonra sağlanan bir
kılavuz ile iyileştirilmiş süreçler sayesinde kamu kurumlarında sağlanan
servisler arasında tutarlılığı sağlayacak, diğer devlet kurumlarıyla ilişkisini
kontrol edebilecek ve mevcut sistemde yapılan hata oranını azaltarak,
331
yapılan işin kalitesini artıracak kamu sektörü için özel olarak geliştirilmiş,
süreç- tabanlı bir yetenek/olgunluk modelidir.
Literatürdeki çalışmaların KSYM’ye katkıları Şekil 1’de gösterilmiştir. KSYM,
TKY’nin temel prensipleri üzerine kurulmuş, OÖY [27] gibi kamu kurumlarına
özgü ve aralarında kıyaslamayı sağlayacak ancak süreç iyileştirme konusunda
daha detaylı bilgi verecek, bunu da YYOM’lerindeki gibi bir süreç yetenek
değerlendirme mekanizmasına sahip olarak yapacak bir yapıdır. Bunun
sonucunda standart bir KY oluşması ve e-servis kalitesinin artmasının da
sağlanması hedeflenmektedir.
Yazılım
Ortak Toplam Yetenek
Ölçüm Kalite Olgunluk
Yapısı Yönetimi Modeli
Süreç ve Çıktı Ölçümü
Kalite İyileştirme Hedefi
Süreç İyileştirme Yaklaşımı
Kamu Kurumlarını Kıyaslama
Süreç Değerlendirme Mekanizması
KAMU SÜREÇ
YETENEK MODELİ
Standart Kamu Kurumsal Yapısı E-servis Kalitesi
Kamu
Kurumsal
Yapı E-Devlet
Olgunluk Olgunluk
Modelleri Modelleri
Şekil 1. Kamu Süreç Yetenek Modelinin Literatür ile ilişkisi
Önerilen KSYM’nin yapısı, 2 boyuta sahiptir;
-Süreç Boyutu; Kamu süreçlerinin ISO/IEC TS 15504-2:2012 [10] standardına
uygun olarak tanımlanması ile elde edilen Kamu Süreç Referans Modeli
(KSRM) ile oluşmaktadır. Kamu kurumuna özgü süreçler ve kamu
kaynaklarının kullanılması ve destek süreçleri olarak 2 ana gruba ayrılan
kamu süreçlerinin tanımlarını içerir.
-Yetenek Boyutu; ISO/IEC TS 15504-2:2012 [10] standardında olduğu gibi
süreci yönetmek ve iyileştirmek için gerekli olan, altı yetenek seviyesinin
herbiri için belirlenen, her sürece uygulanabilien ve ölçülebilen
karakteristikleri içermektedir.
332
5 Sonuç
Kamu sektöründe kaliteyi arttırmak için, kamuya özgü süreç tabanlı
yetenek/olgunluk modeli ihtiyacı yapılan analiz sonucunda tespit edilmiş
olup, bu ihtiyacı karşılamaya yönelik geliştirilen modelin çerçevesi
oluşturulmuştur.
Gelecek çalışmalar; KSRM’ini oluşturarak, kullanıcı tarafından kolaylıkla
sürecin tanımlanmasını ve değerlendirmesini sağlayacak bir rehber
oluşturmak ve vaka analizi çalışmaları yaparak, modelin uygunluğunu,
uygulanabilirliğini ve yararını analiz etmektir.
6 Kaynaklar
[1] Teicher 2002 E-government a new route to public sector quality
[2] Hutton, G. (1996) ``Business process re-engineering a public sector view'', in Armistead, C. And
Rowland, P. (Eds), Managing Business Processes BPR and Beyond, John Wiley and Sons, Chichester
[3] Indihar Stemberger, M., & Jaklic, J. (2007). Towards E-government by business process change—A
methodology for public sector. International Journal of Information Management, 27(4), 221-232.
[4] Acar, M., & Kumaş, E. (2008). TÜRKYE’NN DÖNÜŞÜM SÜRECNDE ANAHTAR BR MEKANZMA OLARAK
e-DEVLET, e-DÖNÜŞÜM VE ENTEGRASYON STANDARTLARI.
[5] Isomäki, H., & Liimatainen, K.. “Challenges of Government Enterprise Architecture Work –
Stakeholders’ Views”, In M.A. Wimmer, H.J. Scholl, & E. Ferro (Ed.), International Conference on Electronic
Government, LNCS 5184, 364–374. 2008.
[6] Hjort-Madsen, K., & Gotze, J. “Enterprise Architecture in Government – Towards a multi-level
framework for managing IT in government”, Proceedings of European Conference on e-Government,
Dublin, Ireland, 365-374.2004
[7] W. Bradford Rigdon, “Information Management Directions: The Integration Challenge,” Chapter 7 in
Architecture and Standards (Gaithersburg, MD: NIST, Information Systems Engineering Division, U.S.
Department of Commerce, National Technical Information Service, 1989).
[8] Üstüner, Y., & Coşkun, S. (2004). Quality management in the Turkish public sector: a survey. Public
administration and development, 24(2), 157-171.
[9] Software Engineering Institute (SEI), CMMI Product Team, CMMI® for Development, Version 1.3,
“Improving processes for developing better products and services”. TECHNICAL REPORT, CMU/SEI-2010-
TR-033, ESC-TR-2010-033, Software Engineering Process Management Program. 2010.
[10] ISO/IEC 15504, composed of seven parts (15504-1 to 15504-7) parts. under the general title
Information technology — Process assessment. 2008
[11] SEI, 2003 Demonstrating the Impact and Benefits of CMMI®:An Update and Preliminary Result
Available: shttp://repository.cmu.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1540&context=sei
[12] A. Cass et al. 2004. SPICE for SPACE Trials, Risk Analysis, and Process Improvement. Software Process:
Improvement and Practice, vol. 9, no. 1, pp. 13-21.
[13] Automotive SIG. ,2007 Automotive SPICE - Process Assessment Model. (May 2007) [Online] =
http://www.itq.ch/pdf/AutomotiveSPICE_PAM_v23.pdf
[14] McCaffery, F., Dorling, A. 2010. Medi SPICE Development, Software Process Maintenance and
Evolution: Improvement and Practice Journal. Volume 22 Issue 4, 255 – 268.
[15] Ibrahim, L. 2008. Improving Process Capability Across Your Enterprise, 4th World Congress on
Software Quality (4WCSQ), Bethesda/USA.
[16] Forrester, E., Buteau, B., & Shrum, S. (2011). CMMI for services: guidelines for superior service.
Pearson Education. Chicago
[17] ISO 9001 2008 Quality management systems – Requirements
333
[18] Akalın E. 1999. Yerel yönetimlerde Toplam Kalite ve Değirmendere Belediyesi uygulamaları. Kamu
Yönetiminde Kalite 1. Ulusal Kongresi Bildirileri, Cilt 1. TODAIE: Ankara; 371–378
[19] Efelerli S. 2001. Yurtsever bir değişim: TKY. 2. Kamu Kalite Sempozyumu. KalDer: Istanbul; 56–59.
[20] Deming E. 1994. Out of the Crisis. MIT Center for Advanced Engineering Study: Cambridge.
[21] Swiss J. 1992. Adopting TQM to government. Public Administration Review 52(4): 352–356
[22] Rago W. 1994. Adopting Total Quality Management (TQM) to government: another point of
view.Public Administration Review54(1): 61–64.
[23] Enstitüsü, G. Y. T., Finans, M., & Birimi, İ. Kamu Mali Yönetiminin ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemine
Entegrasyonu.
[24] Parasuraman, A. and Valarie A. Zeithaml (1982), "Differential Perceptions of Suppliers and Clients of
Industrial Services," in Emerging Perspectives on Services Marketing, L. Berry, G. Shostack, and G. Upah,
eds., Chicago: American Marketing, 35-39.
[25] Zeithaml, Valarie A. (1981), "How Consumer Evaluation Processes Differ between Goods and
Services," in Marketing of Services, J. Donnelly and W. George, eds., Chicago: American Marketing, 186
[26] [Saner, R. (2002). Quality assurance for public administration: a consensus building vehicle. Public
Organization Review, 2(4), 407-414.]
[27] EIPA, The Common Assessment Framework (CAF) Improving An Organization Through Self-
Assessment, European Institute of Public Administration, 2013.
[28] Lucio Cappelli, Roberta Guglielmetti, Giovanni Mattia, Roberto Merli, Maria Francesca Renzi, (2011)
"Peer evaluation to develop benchmarking in the public sector", Benchmarking: An International Journal,
Vol. 18 Iss: 4, pp.490 - 509
[29] Pollitt, C. & Bouckaert, G. (2004). Public Management Reform. Oxford University Press
[30] Department of the Treasury (CIO (Chief Information Officer) Council), Treasury Enterprise
Architecture Framework, Version 1, July 2000, 2000, http://www.eaframeworks.com/TEAF/teaf.doc
[31] CIO (Chief Information Officer) Council, A Practical Guide to Federal Enterprise Architecture, Version
1.0, (February 2001).
[32] Saha, P. (2009). A Methodology for Government Transformation with Enterprise Architecture.
Advances in Government Enterprise Architecture, 1-29.
[33] IFEAD (2004). Extended Enterprise Architecture Maturity Model (E2AMM) v2.0
[34] TOGAF(2009), “Architecture Capability Maturity Model”, in TOGAF Version 9, The Open Group
Architecture Framework,
[35] U.S. Office of Management and Budget: Enterprise Architecture Assessment Framework (EAAF),
http://www.whitehouse.gov/omb/e-gov/eaaf
[36] United Nations and American Society for Public Administration (2001), Global Survey of E-
government, available at: www.unpan.org/egovernment2.asp. (accessed 5 October 2003), .
[37] Baum, C., Di Maio, A. (2000), Gartner's Four Phases of E-Government Model, Gartner Group, Research
Note, available at: http://aln.hha.dk/IFI/Hdi/2001/ITstrat/Download/Gartner_eGovernment.pdf.
[38] Siau, K., Long, Y. (2004), "A stage model for e-government implementation", paper presented at the
15th Information Resource Management Association International Conference (IRMA'04), New Orleans,
LA, 23-26 May, pp.886-7.
[39] Saha, P. (2009). A Methodology for Government Transformation with Enterprise Architecture.
Advances in Government Enterprise Architecture, 1-29.
[40] Deloitte and Touche (2001), "The citizen as customer", CMA Management, Vol. 74 No.10, pp.58.
[41] Layne, K., Lee, J. (2001), "Developing fully functional e-government: a four stage model", Government
Information Quarterly, Vol. 18 No.2, pp.122-36.
[42] Andersen, K. V., & Henriksen, H. Z. (2006). e-Government maturity models: Extension of the Layne
and Lee model. Government information quarterly, 23(2), 236−248
[43] Hiller, J., Bélanger, F. (2001), Privacy Strategies for Electronic Government, PricewaterhouseCoopers
Endowment for the Business of Government, Arlington, VA, E-Government Series, .
[44] Moon, M.J. (2002), "The evolution of e-government among municipalities: rhetoric or reality?", Public
Administration Review, Vol. 62 No.4, pp.424-33.
334