D6co Total de TrabalhadoresAssociados a Tarefasde Suporte Tota2de TrabaJhadoreAs ssociados ao PDS 3 3 N6meroTot de Trabalhadores 38 NldmeroTotal de Procedimentose Instru6es de 34 bitoGERAL NdrneroTotal de Procedimentose Instru6es 16 PDS Ndrnero Total de Procedimentos e Instruc6es 50 NldmeroTotal de Trabalhadoresque elaboraram 10 Procedimentosou InstruG6esde iirr1bitGoERAI NdrneroTotal de Trabalhadoresque elaboraram II Procedimentosou Instruc6esPDS Ni:imeroTotal de TrabalhadoresQueelaboraram 18 Procedimentosou Instruc6es Nl:irnerode Procedimentos ou InstruV6es de 13 AmbitoGERAI elaboradosDelaDiracc11o Ndrnero de Procedimentos on /nstru5es PDS 2 elaborados Dela Direcc5o Ndrnero de Procedimentos ou InstruJes de 16 bito GERAI elaboradospolo Responszivelda Qualidade Ndrnero de Procedimentos ou Instruc6es PDS I
Absact
Esta artigo pretende apresentar a een.lncia do PT !novaa-o - P6lo do Porto - no implementado de um Sistema do Qualidade ISO 9001 no a^mbz`tode projectos de desenvolvz`mentode SW e Yeti.Taralgumas concluso-esinteressontes dessa expert.^encia A PTIN P6lo do Porto contrao sen neg6cio no ramo das tecnologias de inform&Ao. O &mbito da sua certificaAo Dela APCER(ISO 9001) 6: "Projectos de desenvolvimento de sojrware, proJ`ectos europeus e projectos de consuLtoria no &Yea dos telecomunicaV6es." No processo de JmpJementao do Sistema de Qualidadefol necesso encontraruma interpretao e uma abordagem inovadoras. O SQ Sistema da Qualidade - da PTIN-PLP fol assim construido sobre uma permanente e criativa interpret&o da norma, assim como da forma de a p6r ao servio da empresa e dos colaboradores.
Algurnas caracteristicasessenciais a realVarqne sero analisadasneste artigo: B a participaV8oalargadae criativa de toda a empresa na implementailo do SQ; . a utiliza5o de um suporte baseado em solu6es WEB para o Manual da Qualidade e para quase todos Osdocumentos e registos integrantesdo SQ; . a aproxima&o, ainda Que inconsciente, as orienta6es da nova vers5o danormaISO 9000 Ao lonSo deste artigo procuraremosanalisar cada urn destes aspectos e tentar a partir dal retirar algurnas conclus6es. 2. ParticipaAo alargada e criativa de toda a empresa na implementaSo do SQ Em Junho de 1999, na altura da certificaV8o, o eno INESCTEL, hoje P6lo do Porto da PTIN, dispunha dos recursos humanos apresentados nas 3 primeiras linhas da Tabela 1.
E interessante analisar com os dados disponibilizados nas restantes linhas a forma como estes recursos participararn na elaboraBo do conjunto de procedimentos e instruBes Queintegravam na altura o Manual da Qualidade MQ. Os procedimentos e instruV6es forum desde o inlcio organizados em dois grandes grnpos, correspondendo aos dois grandes processos identificados: PDS Processo de Desenvolvimento de SW - e GER - processo GERAJ de suporte.
Vor 5 elaboradospelo Responsavel da Qualidade NOrnerode Procedimentosou Instrues de
bito GEEAI- elaboradospelo Director Geral Ndrnero de Procedirfxentosou InstruJes PDS elaboradospelo DirectorGeral
E `xnteressantdeestacar alguns resultados a parfir dos valores apresenfadosna tabela: ' o nOmero de pessoas responsaveis pela edi5o de procedimentos e instruJes 6 muito alto: considerando todos os documentos = os procedimentos GER (GERAIS) e PUS (Processo de Desenvolvimenfo de SW) - houve 18 pessoas (cerca de 50%) que forum responsabifizadaspela elaboraVo da La versdo desses documencos`, ' a percentagem 6 muito maior no PDS do que no processo GER o que d facilmente compreensiveL" pois o PDS 6 o processo central e nuclear da empresa e onde a grande maioria dos trabalhadoresexerce a sua acfividade.Ha apenas5 pessoas afectas exclusivamente `a tarefas de suporte; ' o nfiIflerode documentos elaborados pe2aDireco ( tambm muito elevado, cerca de 40%, reflectindo urngrandeenvolvimenfo da DirecAo no processo; ' o pr6prfoDirector Geralelaborou 3 procedimentos. Para al6m destes nOmerosser interessante destacar a realizaAo, com periodicidadenorfnalmentemensal, de uma Reani5o Geral onde o projecto Qualidade era sempre discutido - pr:iticaque Se mant6m - a criaAo na a2turade um Grupo de Trabalho da Qualidade, envolvendo um representante de cada departamento, para al6m do respons"avedla Qualidade, grupo que era responsdvel por coordenar codas as acfividades do projecto, e ainda a realizaV&ode vios inqu6rifos infernosrelacionadoscom o SQ.
Mas, mesmo com este grau de envolvimento, a mofivagAoe envolvimento das pessoas no processo foi dificil: * . .
por hxibitosenraizados de trabalho; por press6es extemas do neg6cio e do cliente; Forfalta de experi8nciae de forrnago Nestaarea. A primeiradificuldade esfa associadaixnecessidade de urfxapermanente melhoria do SQ, k necessidade de permanencesac6es de discussAo, de divu2gaV5oe de formaAo. qua t8m sido inseridas nos Pianos da Qualidade, mas tamb6m ix necessidade senfida de introduziralguns pontos de controlo(inspecc6es), com maior formalismo, ao longo do ciclo de Vida do projecto.
A segunda dificuldade 6 de complexa resoluAo porque extravasa o nosso dominio directo de acg50~Quase a brincar, mas falando a so, poderfamos sugerir a criaV:5ode processos de qualidade nos clientes, nAo enquanto fomecedores, mas na sua qualidade de clientes. Paraurncliente poder exigir qualidadede urn fornecedor tera tamb ele de satisfazer alguns requisitos. Deveria talvez existif na Norma um ponto claro sobre o comportarftentode tuna empresa,quando no papel de cliente, sob pena da cadeia da Qualidade poder fer sempre urn elo fraco. A relago com os fornecedores- ponto 4.6 na vetsko de 95 daISO 9000 6 insuficiente pois s6 analisa o problema na perspectivado SQ da enfidade cliente e n5o na forma como se relaciona com os SQ das empresas fornecedoras. A possivel coberfura do ponto 4.2 Analise de Contrato 6 tamb6m insuficiente, em particularno SW onde a dinica, duranteo tempo de Vida de um projecto, 6 to grafrde. A actual norrna tam2:>6mnAo cobre estes aspectos. S8o cumpridos os prazos pela empress quando 6 cliente? E enviada a informaAo necess;iria de acordo com o estabelecido? SROacompanhadosos fornecimentos? Responde aos inquritos de avalia50 de satisfaAo dos clientes, enviados pelos fomecedores? Esta ideia poderia ser o ponto de partida,por si s6. paraum arfigo.
Ternos tentado tomar visivel o SQ para os clientes, procurando evidenciar as vantagens reciprocas em satisfazera metodologia de frabalho,mas muitas vezes os prazos ou a urgncia sobrep6em-se no porno de vista dos clientes e somos 'obrigados pelo cliente a burocratizara qualidade.
Para combater a terceira dificuldade fol realizada forxna5o sobre a ISO 9000 e Auditoriasda Qualidade, e tivemos o acompanhamento de uma empresa de consultoria. Note-se que s6 este ano se conseguiu realizar urfxaprimeira acBo inteiramente dedicada ii Qualidadeno Desenvolvimento de SW, a qual ir fer confifxuidade, pois o pr6prio departarfxento de FormaSo da ?TIN esfd a ultimar uma acAo de forms&o desse tipo, a incluirno sen cafalogo.
Sem urns polftica que desse um enornfe valor ii parficipaAo efectiva de todos, teria sido impossivel, mesmo no prazo alargadode implementago (2 anos), fer obcido a cerfifica50. Mesmo assim, ainda persistem algurffas dificu2dades para motivar e envolver codasas pessoas.
Na area do SW a relaAo com o cliente, que 6 muito forte e que se mant6m desde o escabelecimento da relaV5ocontratualat6 ixentregado produto final, pode ser deterrfxinantnea qualidade do trabalho, sendo as obrigaJes do cliente acfualmentecoberfas de forma insuficiente pela ISO 900f)~
Desde o infcio, ainda a WEB ngo tinha a popularidade e divulgao que tern hoje, foi percebido que uma soluV:50baseadaem WEB, suportadapela T da empresa,Ledaenormesvantagens: . a acessibilidade fdciI e generalizada mediante a utiliza50 de um simples Browser; . a facilidade de utilizaV2o; . a integrabilidade de todo o MQ e com outros
Sistemas de Inform&50; . a facilidade de controlo; . a facilidade de manuten5oEssa opo permitiueliminarpor completo quase todos os documentos / registos em papeL Hd que realar nomeadamente a facilidade de controlo documental, baseada n.uma simples ferramenta de controlo de configurag6es, tomando extraordinariamentesimples introduzir correcV6ese melhorias no sistema o que se revelou determinante.Ao contro do que acontece em muitos casos em que o MQ revisto durante o processo annal de revis8o do SQ, no nosso caso h correcJes e melhorias constantes, que o facilmente introduzidas no sistema- Ndo h por isso no nosso sistema o conceito de vers5o do MQ. A versdo actual do MQ d uma tabela com o conjunto das vers6es de todos os documentos que os integram. Seria muito dificil sobreviver doutraforma peranteo dinamismoe modificaJes constantes que caracterizam a nossa actividade. S6 em 2000, ano em que este artigo fol escrito, de Janeiroa Novembro, foramintroduzidas64 correc6es/melhorias no MQ, resultando em novas vers6es de documentosque o integram! Mas esta opBo, que hoje parece 6bvia, criou na altura muitas dificuldades na auditoria de concessAo, pois alguns conceitos, a que os auditores estavarn habituados, cram dificilmente percepcionados ao navegar no sistema. Qual a fronteiraentreo Manualde Qualidade e o Manual Operacional se um simples clickpermite ir de um para o outro?Qual a versko do MQ se cada pdgina html que o integra pode ser o dinamicamentealteradae melhorada? Se o MQ e a maioriada document&o j residem no arnbienteWEB, ha que fazer ainda um esforo para integrar neste ambiente, de uma forma transparentee automatica.todo o fluxo de ac6es associadas ao ciclo de Vida dos projectos, garantindo a qualidade, quase sem sobrecargapara as equipas.
Conclm&o: seria muito dificil mauler um SQ vivo e flexivel, essencial na ea do SW e das novas tecnologias, sem o recurso k WEB e a todas as facilidades que ela disponibiliza. H ainda que aperfeioar estaplataforma. Ainda Que de uma forma algo inconsciente e sem qualquerinform&Aosobre o que poderiamvir a ser as tend6ncias da nova norma a implementaiio no INESCTEI decorreuentre 97 e 99 - houve desde o infcio a opdo naturalde implementero sistema volta daquilo que designos por PDS (Processo de Desenvolvimento de SW), procurando documenter esse processo, tendo em conta a normaISO:9000, mas sem nos agarramosinicialmente demasiado a ela. As dificuldades surgiram na fase final quando nos preparavamospara a auditoria de concessdo, quando tentarnosmapear o nosso SQ com os 20 requisitos da norma. 0 primeiro resultado fol uma simples matriz em que se indicava para cada um dos 20 requisites quais Os procedimentos e documentos que cobriam cada um desses requisitos-Sobretudona ea do PDS a situao era um grande emaranhado, pois cada requisito era coberto por muitos procedimentos/ instruJes e cada procedimento / instruo estava relacionado com diversos pontos da norma. Por exemplo o requisito de controlo da concep2o estava associado a 7 procedimentos e a 5 pdginas html! Esta situa50 crioualgumas dificuldades, nomeadamenteno didlogo com o exterior auditores e APCER obrigando-nosa escrever 20 documentos,integrandoo MQ, que descrevem a forma como o SQ galante cada um dos 20 requisitos ( esta fol uma das acJes correctives resultantes da auditoria de concesso). Do ponto de vista do nosso trabalho interno asses documentos de mapeamento n&o servem para nada! Servem apenas para orienter os auditores externos e servirarnporventurapara o responsdvel da qualidade razer um trabalho exaustivo de interpretao da ISO 9000. Esta burocracia adicional, sem qualquer interesse directo para a Organiza5o, parece ser um ponto que, felizmente, a nova versAo da norrnaparece elirninar.
Mas se a orientaAo seguida nos criou algumas dificuldadesno inicio, constatamos agoraque nos pode facilitar a migraAo para a nova versdo da norma. Se olharmosparaa varo da ISO 9000:2000, verificamos que ela 6 normalmenteassociada a trs ideias Chane: . a orientaq&oa processos; . a melhoriacontinua; . a avalia5o da satisfaAo dos clientesE curioso verificar como estas 3 ideias foramtambm ideias Chanena nossa implement&o o que nAo quer dizer que n&otenhamos necessidade de aprofundare documenter melhor esses conceitos no Smbito da preparaAo do SQ para a nova norma-De facto, como jd referimos: . todo o sistema foi construfdoa Volta do Processo de Desenvolvimento de SW (PDS); . o sistema foi desenhado para comportarmelhOria continuasistem;iiticacom vdrias origens: reuni6es, sugestdes, a direco, inqueritos internos, os clientes, as participaJes, e 020 s6 as tradicionais auditoriase revis6es do sistema; . foi criado um sistema de avaliaSo da satisfa&o dos clientes baseadoem inquto.
Realce Se que sobre este Oltimo ponto, na nossa opiniAo, os resultados do processo de avalia3o da satisfako dos clientes baseado em inqu6rito foram bastanteinsufxcientesdevido: . ao pequeno nx:nnerode clientes que o lNESCTEf , hoje PTIN PLP, tinha e tern cerca de 30, respondendo tipicamente cerca de 40%. ou seja obtinhamos cerca de 12 respostas- o que difxculta o tratamentoestatfsticodos resultados; . a pequena disponibilidade habitual dos clientes para preencher inqu6ritos este ponto estd associado a ideia proposta no capitulo 2 para introduzirna normaISO 9000 um ponto relativo ao comportamento de tuna etnpresa certificada quandocliente.
Entretanto,no Smbito da nossa integraVSona PTIN e do processo de implement&o de urn SQ na PTIN, este processo de inqu6rito transitou para a empresa e. De qualquerformaparece-nos pertinencereflectir sobre este processo e Se calhar baseo sobretudo noutrasTomes,para al6m do inquerito, nomeadamente por exemplo nas participaJes dos clientes.
5.
O processo de certifxca5o no INESCTEL, hoje PTINPLP, foi um processo complexo que durou bastante tempo, envolveu quase todos os colaboradores,e que resultou num SQ reconhecido e certificado pela APCER. Se a aprecia&o global 6 positiva pelo que contribuiu para uma reflexo colectiva sobre o nosso trabalho, consubstanciada num conjunto de documentos referenciais para a nossa prdtica, cremos que niio permitiu introduzir mudanas de fundo no cerne da qualidade do nosso trabalho: o desenvolvimento de Software, pois esse depende em grande medida de muitos aspectos para al6m do formalismo da norma ISO 9000~ Apenas como exemplo daquilo que pretendemos dizer poderiamos citar Os testes: o SQ garante actualmente a especificao e a realiza50 de todos os tipos de teste durante o ciclo de Vida do desenvolvimento, com a correcSo de todas as n3o conformidades ('bugs`) detectadas,mas quase nada garantequanto qualidade intrinseca das especifxcaV6ese desses testes. Serxipor isso qua muita gente nesta area defende em alternativa, ou eventualmente como uma melhoria a introduzir,o modelo CMM, desenvolvido pelo SEI,. e vocacionado especifxcarnente para o Software. E um modelo bastante mais exigente e especializado, assente numa abordagemde melhoriacontinua,baseado em 5 nfveis, em que as empresas evoluem gradualmentede nine} paranine}e em Queao contrxirioda ISO se apresentam solu6es de implementa9&oque cobrem mais de 500 pdginas. Contudo o CMM nAo cobra muitos aspectos qua sAo muito importantes nas Organiza6eS e abordados na ISO 9000 como por exemplo os fomecedores, armazenamentos,etc, pois 6 um modelo orient&doespecificamente para o SW. E poss/val razer um mapeamento do CMM com a ISO e normalmente as empresas certificadas ISO 9001 Beam, no modelo CMM,algures entreos niveis 2 e 3.
Temos a percepAo de qua tern havido urna insuficiente discuso e troca de expet.i8nciasentre as empresas cujo neg6cio 6 o desenvolvimento de SW, para encontrar a melhor forma de atrav6s da certifxcaAo ISO 9000 e porventura mediante a utilizaVo de outros modelos de qualidade, conseguirem de facto melhorar a qualidade dos produtosque desenvolvem.
Acreditamos por isso que sera l:itil e necessario ao conjunto das empresas da area do Software em Portugal fazerem uma reflex5o conjunta sobre os resultadosda certifxcao ISO 9001 e tenter encontrar Os melhores caminhos para o futuro, nomeadamente conjugando esta norma com modelos mais especializados neste dominio como o caso do CMM. 6.
GER - Processo Geralde Suporte ISO - InternationalOrganizationfor Standardization PDS - Processo de Desenvolvimento de SW PLP - P61o do Porto PTIN - PortugalTelecom - !novaAo MQ - Manualde Qualidade SEX- SoftwareEngineeringInstitute SQ - Sistema de Qualidade
[I] Normas ISO 90001995 (2] Normas ISO 9000:2000 (3} CMM - SET Software Engineering Institute Capability Maturity Model (4] Proect Advisor