A Novabase, criada em Maio de I 989, tern co !ongo destes seis anos de exist6ncia desenvolvido a sua actividade no desenvo!virnento 6 medida de m6dios e grandes oplicaV6es no 6rea dos sistemos de informaVdo, desenvolvimento e comercializaVao de produtos de software e oferta de serviVcs. Com uma facturaVdo de 710 mi! contos em 1994, e objectivo do empresa atingir os 800 mi! conics em 95 com um qL:iadro de co!aboradores Que atinge j6 as 75 pessoas. A octividade do empresa encontro-se focoda no fornecimento de soluVHes integradas no 6rea dos T.I. que perrnitarn aos nossos c!ientes tornar as sous neg6cios rnais cornpetitivos e eficientes. O esquema apresentado de seguida i!ustra o posicionamenta Que a ernpresa pretende ter no mercaclo: Ajudar cs clientes significa criar nos suas organizaVHes novas formas de superiorizaVao face 6 concorrncia e, se possivel, novas oportunidades de neg6cio. Isto s6 se consegue se se a!iar o know-how no neg6cio a um exce!ente conhecimento no carnpo dos T.I. por forrna a se atinguirem cs resu!tados esperadas no timing corredo.
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Uma preocupaV8o do Novabase desde o seu in[cio prende-se com a questdo do qua!idade dos serviVcs prestados. !sto porque, tradicionalrnente as empresas Que desenvolviam software Mao ?inborn umo postura direccionoda para o c!iente, esquecendo frequentemente aspectos fundamentals como Know-how no neg6cio, desernpenho, ergonornia e dacumentaVdo dos sistemos desenvalvidas, pravacanda assim causas de m6 quolidade no soffWare: necessidades dos clientes nda satisfeltas, quer par Uma deficiente especificaV5a de requisitas_quer par as sistemas praduzidas n5a carrespanderem a especificaVda inicial; falta de fiabilidade resultante de erras de desenha e/au de
pragromaV60; n6a cumprimenta dos prazas estabelecidas cam a cliente; preVas excessivas face 6 qualidade do trabalha praduzida; fa(to de flexibilidade; interface dos sistemas pauca amig6vel para a utilizadar; manutenV5a dificil, em porte devida 6 falta de dacurnentaVHo de suparte aa sistema, a Que acarreta custas de manutenV6a muita superiares ca deseiada; fa(to de seguranVa;etc.
A implementaVdo de um sistema de qualidade seguranVa nos sistemas desenvalvidas, evitando-se software facadas anteriarmente.
passibilita uma molar assim as causas do mau Com eStO pOStUrQ pode a Navobose argulhar-se de ter abtida, par parte do IPQ Instifuta Partugu&s do Quolidade, um certificoda de canfarmidade cam a narma NP EN ISO 9001.
Par onde cameVor ...
Com base no actividade desenvalvida polo `empresa e no 6mbita em Que se quer implementor a sistema do qualidade, assim se esca[he a narma, adaptanda-se sempre esta 6 realidade do empresa.
E importante antes de tuda entender-se quais as beneffcias e percas inerentes a um sistema desta natureza, existir mativaV6a e espirita de equipa par parte de tadas as arg6as do ernpresa, nomeadamente as de tapa cantrariar a tendncia Que estes sistemas tm para um aumenta de buracracia dentra dos arganizaVHes e perceber a funcianomenta dos diversas 6reas do empresa.
incide fundamentalrnente em cinca fases distintas: uma metadalagia
Que --_ -_
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Fig. I Em traVc>sgerais coda um O destas fases pode-se descrever do seguinte modo: la FaSe 20 Fase Diagn6sh.co .' Ponto de partida de todo este processo, o diagn6stico consiste num levantamento do situaVdo actual do empresa com vista 6 determinac;6o dos pontos a reforrnular para Que o sistema possa ser implementado; Rea/t`za Bo de Sfandards e Procedimenfos .- Desenvolver software Segundo uma metodologia pressup6e uma formalizaVdo de todas as suas fases e a uti|1`:ZaVa-ode um ciclo de Vida born definido Que caraderize todos Os produtos de entrada e de transiVdo para a rose seguinte. Na Fig I encontra-se descrito o ciclo de Vida de um sistema de informaV6o: As 6reas chove de intervenVdo em ?ado este processo 550 05 octividodes de Gest6o de Pro{ectos, de planeamento e execuVdo dos testes de qua{idade as tarefas de manutenVao, o c6lculo dos mtricos de avaliaV5o, o controlo de confguraVdo (norneadamente o controlo de versHes) e a documentoV6o. Umo boo Gestdo de Proiectos uma dos torefas mais importantes para o xito de qualquer proiecto. Gerir os riscos do projecto, aprender com os erros do passado, implementor as soluV6es Que garantam a satisfaV6o dos clientes, quantificar e estimar essas saluVHes, criar espirito de equipa (motivando os sous elementos), garantir um relocionamento o mais ,harmonioso poss/vet com o cliente e tornar as decisHes certas em coda instante, 550 olgumos das tarefas delegadas no respons6vel polo gest6o dos projectos - o Chefe de Projedo.
Para um eficaz controlo de proiectos h6 Que prover cs custos, definir metas, de prefer6ncia semanais, perguntar 65 equipas quais os obiectivos ndo alcanVados (em vez de o Que 6 Que foi feito), encontrar focos de desmotivoV6o nos eQuipas 6 priori e recolher ao longo do ciclo de Vida do proiecto metricas Que possibilitem controlar os desvios Que eventualrnente apareVam.
Corno garante e exigncias o inido critrios
de Que o sistema desenvolvido coincide com as necessidodes do cliente, fundamental Que arnbas as partes acordem desde
de aceital;6o.
Outro fase fundamental e criar standards e procedimentos para o planeamento e execu60 dos testes, definindo um piano com o tipo de testes a efectuar, quais as datas e duraV6o dos mesmos e clefinir quois os obiectivos a alcanVor. Envolver sempre Que poss/vet o cliente nesta torefo perrnite 6 partida dor-the urna seguronVa muito maior no sisterna Que est6 a adquirir.
Em relaVdo as tarefas de monutenV5o 6 necess6ria osseguror Que se estabeleceram pracedimentas Que possibilitom resolver em tempo tit Que< as avarios/defeitas aplicocionais quer responder a novas solicitoV6es feitos pe{o cliente. Gorantir este serviVo p6s-vendo significa ter formul6rios predefinidos de registo destas operaV6es, ter controlo sabre as dotos de recepVdo detecVdo, correcV6o e reposlV5a dos avarias relotadas e ter coma obiectiva principal diminuir, tanto para a empresa coma para o cliente, cs custos de monutenV6a.
Obter dodos estotisticos Que possibilitem 6 ernpresa conhecer qua| o tipa de intervenVdO mais comum confere-Ihe o hip6tese de tomar medic|as carrectivos e prevenir futuras cousos de avarias.
O Contra|O de configuraVa-o, 8 outra dos tarefas Que acompanha Os proiedos co longo do suo Vida til. E fundamental elaboror um Plano de Controla de CanfiguraVda onde est6 definida o politico de versHes do empreso e a pracesso de orquiva quer dos documentas quer do software.
Par OItimo o documentaV6o dos proiectas dove seguir um farmata Que de olgum modo se identifique com oquilo Que a clients reolmente pretende. Para issa h6 Que acardor com coda cliente quo| a tipo de dacumentoV6o pretend|do e respedivo conteOdo, tendo a Novabase standards internamente definidos que permitem aux|liar o cliente no definiVdo daquilo Que recJmente 6 necess6rio produzir co longo do cicla de Vida do software.
A formalizaVdo de coda uma dos fases descritas no fig. I 6 descrita em docurnentos pr6prias identificando os pradutos de soida de coda fase. A tronsiV6o entre as fases s6 se procede ap6s revisHes de inspecVdo cos produtos finals de coda fose. * RealizaVa-o de um Plano de AcVo-o `.O desenvolvimento de um sistema desta noturezo dever6 ser feifo medionte umo plonificoV6o de tadas as ocVHes o tomar, n6o esquecendo Que a implementaVdo dever6 ser faseada. Modificar tudo de umo vez s6 n6a permite Que se interiorizern as novas conceitos e as novas formas de trabalhar. .,
3 a FaSe Elabora do do Manucl do ualidade '. O Manual do Qualidade do empresa 8 o documento Que descreve todo o sisterna de garantia do qualidade, evidenciando o modo coma a ernpresa cumpre Os reQuisitos do normo de referncio.
Na generalidade este manual 8 composto par v6rias partes, sendo de referir o manual Que descreve o sistema do qualidade e as procedimentos de suporte co sistema e o manual t6cnico Que descreve a metodologia de desenvolvimento. No pr6tica, este manual dever6 envo\ver diversos depcrtarnentos de modo a integrar no sistema cs diferentes rarnos do empresa, do empresa Antes do introduV6o do $!sterns foi necess6rio criar um no significativo de forrnu\6riOs para as tarefas relacionadas com revis5es de projecto e de inspecV6o 6 documentaVdo e software a serem entregues ao c\lento, para c{esenho dos testes a serem efeduodos e posterior execu56o, sendo estas suportadas por check-Iists de forma a garantir Que nenhum aspecto Sela esquecido. A definiVdo e registo dos diversas etapas de aceitaVdo por parte do cliente, foi tambem s|vo de an6lise e de formallzaVdo atraves de um documento pr6prio.
O modo cOmo todo o Manual fol descrito no Novabase teve por principio transcrever pr6ticas j6 utilizadas pela empresc mas rnuitas dos vezes ndo forrnalizadas. Um exemplo desta intenVao sac os COdemOs de EspecificaVao de Requisitos e Manuais de Utilizador Que a empress id fazia de um modo "quase" unifOrme e Que muitO Ojudou quando do introduVdo dos Guias de EspecificaHo de Requisitos e Guia do Manual de Utilizador que sac em tudo sernelhantes aos seus antecessores. A rnudanVa mais significativa fol o forrnalismo introduzido cOm a obrigatoriedade de registo dos testes efeduados ao software.'
Escolha de um PrOfedO Pi/oto .- Depois de descrito todo o sistema este pode, e deve ser posto 61experiancia atraYes de um projecto piloto. Nao sac rOras Os vezes em Que o sistema sofre alteraV6es depois de posto nO pr6tica. Extensa-o cos restantes prO|ados `.Depois de feitas as eventuais a\feraVJes ac sisterna provenientes do projecto piloto, o sistema comeVa a ser integrado no dia-a-die do organizaVdo. Significo isto Que ? partir dessa data todos os pro{ectOs dever6o seguir uma pr6tica comum~ E nesta fuse Que normalrnente as coisas se complicam... O facto de Se alterarem metcdos de ?robs|ho id enraizadas do azo a Que surjam quest6es de variodissima ordem, por exemplo:
Formalizar tarefas significa responsabilizar pessoas pela execuV6o dessas tarefas. Se para alguns a responsabilidade n6o assusta, para outros e um motivo de preocupaV6o~ No entanto esta responsabilizaac potencia a iniciativa e a inovaVao rnotivando as pessoas para urns melhoria constante do sistema do qualidade - Para implementor um sistemc destes e necess6rio a exist&ncia de formaV6o constante dos quadros. O tempo "gusto" em formoVdo retira horas de trabalho efectivo nos projectos implicando por vezes um esforVo adicional para garantir Que o cliente n5o 6 prejudicado. - -. . Foram v6rias as dificuldades sent\dos no elaboraVdo do sistema e posteriormente no sua implementaVao. J6 se falou de algumas, no entanto l,.\6que referir um aspecto relacionado cam o facto de que a ndo existncia at 6 data de outras software-houses certificadas, canfere ac mercado dos T,I. uma not6ria falta de maturidade nesta 6rea, ndo privilegiando o esforVo subiacente 6 melhoria no qualidade do serviVa e como consequncia dificultar bastante o esforVo de manutenV6o de um sistema desta natureza. A fa|to de experincias nacionais significou nunca existir um ponto de referncia Que permitisse saber se a Navabose estava, cu n6o, no born caminho na definiV6o dos procedimentos. Por vezes a metodologia foi mesmo "fazer por tentativas" AI6rn do mais, nem sernpre os requisitos do norma sao de f6cil aplicaVa; a esta adividade, o Que resultou muitas das vezes em adaptaVHes do realidade do empresa 61norrna e nab o contr6rio, criando por isso um acrescirno de burocracia desnecess6rio.
Adequar as regras do Sisterna do Qualidade, docurnentadas no Manual do $\Sterno do Qualidade e no Manual dos Procedimentas Funcionais, 6s regras de Gest6o de Proiectos e Contrala de ConfiguraVaa, sem Que se tornassern duos realidades desligadas uma do outra fai outra dos dificuldades encontradas neste processo. O facto de a documentaVao de suporte ac sisterna ter sida elabarada par v6rias etapas, e par v6rias pessoas, levau a que no infcio n6o fosse Clara a hierarquia dos v6rias docurnentos, sendo dificil distinguir os diferentes niveis entre o Manual do Qualidade e as restantes InstruV6es de Trabalho Ate aqui n6a fol focada, mas e impartante referir que um proiecto de imp|ementaV6a de um sistema do qualidade implica um investimento muito e|evada, tanto em recursos humanos do ernpresa coma em recursos externos (caso dos consultores). F realmente necess6rio um forte empenho dos orgaos dirigentes dos organizaV6es para que o pra[ecta tenha "pernas para andar" . Nao 6 de mais referir Que n6o fechada hum gabinete que se consegue modificar a empresa criando urna nova postura no mercado.
Apesar de se querer coda vez rnais fornecer melhar serviVa em menos tempo par custos menores, ex|stern tarefas Que sac, ainda hoie, ,encaradas pelos clientes como acrscirna de custas sem retorno irnediata. E par exemplo o caso do docurnentaVao gerada ao longo de coda proiedo, a qua| vai permitir um acompanhamento futuro do proiedo mais seguro e uma major independncia dos t6cnicos que desenvolveram a soi:tware.
As tarefas de controlo e qualidade sac tomb6m por vezes encaradas como acr8scirno de custos nao perrnifindo 6 empreso proceder a um controlo rnais rigoroso dos testes de qualidade por quest6es de tempo e dinheiro. H6 Que emender bern os beneffcios que estas tarefas trar6a o curto/m6dio prazo.
irnportonte Que o mercado comece a ganhar consci6ncia de Que fazer hem 6 primeiro fundamental par forma a n6a ter Que se estor constanternente a remediar 6 posteriori. O custo de especificaV6es incorredas e adaptaV6es posteriores, o tempo de correcVHes ap6s instalaV6o e o custo do manutenV6o s6o por vezes superiores co custo de entrega de soluVHes completarnente volidadas e verificodas.
Deveremos ter o noV6o Que a imp|ementaVdo deste sistema implica em m6dia um acr6scimo nos custos de produVdo no ordem dos 20 a 40% uma vez Que o tempo gasto com a elaboraV6o do desenho e orquitectura do sistema e clesenho e execuV6o dos testes sQo coda vez mais imprescindJveis paro uma moior qualiclade dos sistemas desenvolvidos.
A l.::rMicaforma de superar as dificuldades 6 atrov6s do envolvimento dos orgdos de gest5o do ernpresa no implementa55o do sistema e atravs do motivaV&o de todos os colaboradores paro as tarefas clod|codas ac sistema do qualidade.
A qualidade do sisterna n5o 6 um problema tecnol6gico mas um problema sociol6gico. Isto quer dizer Que a qualidode Mao passa pela obrigatoriedade de testes intensivos mas polo qualidade do software Mao testado, tudo isto tern a ver com a cultura dos pessoas dentro do empresa.
H6 Que continuar a "lutar polo entrega DOS clientes de soluV5es nacionais realrnente funcionais, par forrna a estimular a confianVa no rnercado no aquisiVdo de sistemas relacionados com as T.1. tao necess6rias para o desenvolvimento do pafs.
A obtenVdo do certificoVdo s6 tern sentido se servir de valor acrescentado co Sisterna do Quotidado vigente no empresa e se a sua obtenV6o for rigorosa. Do mesmo moclo Iii verdade Que ser uma empresa certificada dever6 servir como factor diferenciador no mercado.
H6 cue pensar que a nivel europeu Portugal dever6 cornpetir de igua| para igual com os restantes poises raz6o polo qual deveremos caminhar coda vez mais para a elaboraVdo de soluV6es com tanta ou mais qualidade Que as restantes poises, se quisermos efedivamente sobreviver Mum futuro pr6ximo. Apesor de tudo o Que fol referido, a certificaVdo ndo garante o sucesso dos projectos. 06, no entanto, a garantia de Que cs processos produtivos definidos estdo correctos, aumentando assim a probabilidade de sucesso no final. Exige tombm um correcto seguirnento dos processos definidos e permite uma ova|iaVdo rnais rigorosa de coda projecto.
N6o nos podernos no entanto admirar se existirem alguns proiectos com taxas de sucesso fracas, pois acima de ludo est5o as pessoas e estas podem fa|bar. Com o tempo, o controlo do sistema e as adividades de prevenVdo 'proporcionam um menor no de folhas aumentando assim o probabilidade de sucesso no final. -' . _ . . ~. _' -..~ H6 oinda que referir Que a sotisfoVHo de um cliente s6 pode ser obtida se ex|stir umo cooperoVdo destes , em termos de di6logo, no sugestdo de melhorias. As reclomaVHes quando devidamente tratadas s6o um veiculo importante para o continua melhoria de serviVos prestados por uma empresa.
Ap6s um ano de implementcV6o do SGQ foi possivel iniciar um processo de melhoria, tendo por base: 1 sUgestHes para uma diminuiVHo efectivo de burocracio imposta pelo
Sistema, feitas pelos t6cnicos do empresa; 2. o inquerito efectuado, no inicio de 95, cos clientes com quern a Novabase manteve contactos nos Itimos dois onos, permitiu tiror algumos conclus6es e melhorar o serviVo prestado pela empreso; 3. Q on6|ise de rn6triccs retirodos de projectos finalizcdos no Ono de 94, Que embora ainda representem urna amostra pouco significativa s5o }d va|ores de referncia para anos futuros.
Trotando-se de um processo em constante melhoria preparamo-.nos agoro para introduzir um $|Sterno de quolidade total tentando sempre melhoror o serviVo Que a Novabase presto cos seus clientes e tornando Os nossos m6todos de trabolho mais eficazes e eficientes.