JNTRODUCAO Numa epoca em Que cads vez mais e necessario fazer face a mudana num cutto espao de tempo. o que implica um conhecimento profundo das orgamizac6es e amda urns grande tlexibilidade empresarial, a Qualidade e a Certifiesc8o de Sistemas da Qualidade de Empresas entraram no vocabulario do empresariado Portugu6s O sistema de certifica(;:Aode empresas. cujas metodologias existem ja implementadas desde 1986, s6 ganhou projeco em 1990. Contudo, quando Se ta de certificaco de empresas. usualmente fala-Se de empresas industriais, no pol remeter para Segundo piano as empresas de servi(;:os, mas dado Que as normas da serie NP EN 29 000 est&oelaboradas na 6ptica das empresas industriais e tambem porque tradicionalmente foi a area pionexrana implementsc80 de sistemas da qualidade. Se atendermosQueas empresasde serviCosconstituem a maioriada rede empressrial poctuguesae ainda que qua!querempress do sector secundarioincorporauma parte significatina de setvicOs, desde gest&o do pessoal a comercializaCAot,oma-se de grandeimportcia falarsobre as empresasde servicos e a sua certificac&o.
COMPETENCIAS Em Portugal a rniss&o de certificacAo de sistemas da qualidade de empresas foi atribuida ao Instituto Portugu6s da Qualidade (IPQ), atraves do despacho govemamental Que cria o Sistema Portugu6s da Qualidade (SPQ). 0 IPQ e um organismo estatal Que depende do Ministerio da Industria e Energia e o qnal, atraves do sen Setvio de CertificaAo (CERE) efectua a certificaco de acordo com os requisitos estabelecidos nas normas da serie NP EN 29 0O0~ AS NOR,\1AS DA SEDJJENP EN 29 000 AS normas da serie NP EN 29 000 (a) mais precisamente a NP EN 29 001, a NP EN 29 002 e a NP EN 29 003 definem a trs niveis diferentes de exigncias, Os requisitos minimos a Que deve obedecer o sistema da qualidade de urns empress de modo a garantir o fomecimento de um produto ou serniCo Que possua as caracteristicas previamente detmidas mum documento de referncia. Pode-se entAo dizer Que a certifiesCAoimp6e o envolvimento de todos Os departamentos da empresa" e a participaCko active de todos os coZabocadores,no sentido da obteaC&ode um 'servi(;:oglobal em conformidade com o que inicialmente foi estabelecido pela empresa. Os trgs niveis de exig6ncias referidos destinam-se a permitir a adequa&o do sistema da qualidade ao tipo de produtot` servico que a empresa fomece, tendo em coma variadissimos factores, mas em particular a comp2exidadeassociada ao produto e a fabricaco, seguranca de pessoas e dens e repercuss6es economicas em caso de falha. Estes aspectos v6m de algum modo referidos a rune}da NP EN 29 000, que fornece alguns elementos para a escolha do mvel adequado, bem como apresents as linhas de orientaco para a utilizaco da serie de normas.
Tal como se ret`eriuanteriormente a escolha do ravel adequado podera sec conseguido atraves do escudo e interprecacao pluridisciplinar dentro da organizacAo, da norma NP EN 29 000, ou ainda sec um requisito estabelecido contratualmente. ou ainda atraves de legislacAoaplicada ao sector.
Ate ao momenco no existe regulamentaco relacivarnente a necessidade de certificaco para determinado sector de actividade em conforrnidade com um dos mveis de requisicos.
A NP EN 29 004 estabelece linhas de orient&o e descreve um conjunto de elementos fund&mentaispara a implement&C&doe um sistema de gest&oda qualidade. As normas QueIhe estAoassociadas. publicadaspets OrganizacAoIntemacionalde NormalizacAo(ISO), Cb) ISO 9 004-2. {SO 9 004-3 e ISO 9 0044 sigmficam a aplicaGAode um sistema da qualidade um dominio especifico de actividade, pelo que, no caso da ISO 9 004-2, esta apenas concernorientaC6esde caractergeral, mto constituindo o documento base de refer6ncia com base no qual se efectua a cecriticsco.
PROCESSO DE CERTIFICACAO DE EMPRESAS A mecodologiade certificaco aplicadapelo IPQ Verndescritana Directiva CNQ 22, do Conselho Nacional da Qualidade(CNQ). O CNQ e um dos orgos de apoio do SPQ ao qual compete a definicdoda politic&da qualidadea nine! nacional.Atraves das suas corniss6espermanenceso, CNQ acompanhao desenvolvimentodas politicas sectoriais no que diz respelto a metrologia normalizac5o.cectificacAoe servicos, elaborando,caso se justifique, directivasque posteriocmentes8o apresentadasao CNQ paraapronaGAeoas quais o IPQna sua actividadediariaaplica ou veriEcaa sua aplicabilidade.
Voltando aos aspectos da cemficaco de empresas e dado Queestamos a falar de urn processo voluntarlo. a iniciatlva tern de partir da empresa Quedeve contactar o IPQ e mantlescar mteresse na ccrtificacdo. 0 IPQ da rcsposta a esta marufescac5o de mteresse enviando urn conjunto de docurnentacdo do qual consul nomcadarncnte:
QuestioI1ario:.
Minuta do pedido:
Tabela de Custos:, Quando a empresa considere Quereune as condic6es necessanas para apresentar o seu pedido de certificaCdoao IPQ, deve faze-lo, enviando para isso toda a documentac5o, devidamente preenchida e ainda alguma outra solicitada pelo IPQ, tal como o Manual` da Qualidade da empresa.
Ap6s o processo tel dado entrada no IPQ e depots de nomeado um tecnico responsavei pelo processo, o qua! vita a ser o futuro interlocutor entre o IPQ e a empresa rel&tinamente ao estado do processo, este e analisado de ulna forma Sumeriade forma a poder haver elementos para a nomeaGAode uma equipa auditora. A realizacAo da auditoria de concessAovai ser da compelncia da equipa auditora mandatada pelo IPQ, a qual procedera a marcacAo da data da respectiva auditoria que devera ser de comum acordo entre a empresa e Os elementos da equip&auditora. Apos a realiza&o da auditoriaa equipaauditor&tera Queredigirum relat6rio, o qual e entregueprimeiramentaeo IPQ e posteliormenteenviadoa empresa.Desse relat6rio constam caso existam todos os aspectos que foram constatados no decorrer da auditoriae Queado d&oresposta aos requisitos da normade refer6nciae ao Manual da Qualidadeda organizeco. Os aspectos Quen&oesto conformess8o denominados de ago conforrmdades.
Face ao relat6rio o IPQ aguardauma resposta escritapor pane da empresa da qual devera coastal as medidas correctivasQue vai desencadearpara correcco das nAo conformidadesdetectadas hem como o respectivo prazo de implementaco. Esta resposta devera ser enviadaao IPQ no prazo maxirnode tr8s meses, ainda QueBo estejamcorrigidostodos os aspectosreferidosno relat6rioda auditoria. 0 IPQ, em face do relat6rio da auditoria e da resposta ao mesmo, vai tomar uma deciso relativamente a concessAoda certificaco.
Caso a resposta seja considerada satisfat6ria, o IPQ procede a emissAodo respectivo Certificado de Qualificaco, o qual contem a descric5o do dominio de actividade objecto do pedido de certificaGAo Se existiremduvidas,da analiseefectuadado relat6rio e da resposta , relativamentea adequabilidade,eficiSnciae/ou implementaC&doas acC6escorrectivaspropostas peta empresa o IPQ prop6ea realizacAodeuma auditoriadenominadade seguimento Se esta situaG&ose verificar retoma-se o ciclo, marcacdo da data da auditoria de seguimento, dado Quea equipa auditora se mantem salvo GalasexcepC6esem Quetal n8o se verifica., elaboraco do relat6rio, resposta ao relat6rio e analise de todo o processo pelo IPQ, ate apreciaco favoravel.
Com !;Jericd.icidade annal reahzam-se auditorias de acompanhamento para verifle&i;;;do da adequabikClade do sistema Implement&do Estas auditonas habltUa!mente 540 mais pequenas Que urns andiron& de concessAo. ven'ficando Pol amostragem algumas das funcJes da norma de referncia, De fies em tr6s anos realizarn"'seauditorias de renovacdo as quais sdo em tudo iguais a auditona de concesso irlicialmenteefectuada Estas auditorias dAo luger a amiss5o de um novo certificado de Qualificao.
AUDITORIAS DE QUALIDADE .s auditorias ao sistema da qualidade t6m pol objectivo veriEcar o cumprirnento dos requisitos estabelecidos nos documentos normativos aplicaveis e ainda nos documentos internos e na pratica da entidade auditada nomeadamente manual da qu&lidade, piano de inspeccAo e ensaio, equip&memos, calibraco qualificaCo do pessoal, procedimentos da qualidade e operativos.
AS EQUIFAS AUDITORAS Paraa realizaGAdoas auditorias,o IPQ procede a constituicdodas equipasauditoras. A sua constituico depende de um certo numero de fac!:ores,nomeadamente do processo de certifleaCo, dos produtos ou serviOs em cans& da dimensAo e tecnologia da entidade a auditar. Pol utro lado, ha Que tel em conta que estas equipas auditoras actuam pol delegaco do iPQ, devendo conhecer profundamente as metodologias do SPQ~a especificidade dos sistemas de certificaco, os procedimentos adopt&dosno IPQ e ainda a sua harmonlzaco e relac6es com sistemas idnticos de outros paises, nomeadamente da CE.
E assim que surge a necessidade de definit e!aramente o que e o auditor IPQ, qual o seu perfil e as exigncias a Quedeve obedecer.
O AUDITOR IPQ As equipas auditoras s80 constituldas, em geral, pol dois tecnicos; um auditor da qualidade, que sera o coordenador da auditoria e um auditor tecnico especialista do sector em aprecia(;:o preferencialmente com conhecimento das normas de garantia da qualidade. Ao coordenador da auditoria exigem-se conhecimentoste6ricos e praticos no dornlnio da garantia da qualidade, das auditorias e forrnac8o de nivet superior. A BOLSA DE AUDITOBES IPQ Neste momento o JPQ disp6e de uma BoJsa de Auditores JPQ, estando formaliz:adas as metodologias de selecCAodos auditores IPQ, assim como de todas as acc5es relacionadas com a sua actividade.
Este flab&Ibo tern pol base a expert6ncia que o IPQ tern vindo a desenvolver e aplicada desde 1985 e ainda um conjunto de regras que tem vindo a ser debatidas a nine}de diferentes grupos de crab&Iboeuropeus. No bito da ISO foram aprovadas as normas da Selie ISO 10011 Que estabeJecem um conjunto de regras aleat6rias a auditorias e auditores e que o IPQ ja contemplou nos seus procedimentos.
HARMONIZACAO DE INDUSTmA DE SOFTWABE
METODOLOGIAS
RELATIVAMENTE
A Depois de desenvolvido um estudo cuidado das normas NP EN 29 000 em particular da norma NPEN29000-3 "Orient&c6espara aplicaco da norma ISO 9 000 ao desenvolvimento. fomecimento e manutenc&o de software (suporte l6gico dos sistemas informaticos)" concluiu-se da necessidade de debater mais profundamente todos Os aspectos que Se prendem com a certificaco deste tipo de empregos, com tecnicos do sector.
O IPQ constituiu um Grupo de Trabalho (GT) que tern pol objectivo, com base no precesso de celtificaco de empresas ja imp\ementado no IPQ, desenvoJver uma rnetodologia de abordagem e uniforrnizacAodos criterios de av&liaco dos auditores, relativamente ao sistema da quaJidade das empresas que desenvolvem software e cujo interesse pela certificacAoviesse a ser demonstrado O GT iniciou os seus trabalhos de urn&form&bastante informal,mas com o objectivo concreto de desenvolver um documento que cumprisse com os objectivos inicialmente propostos. Pensa-se poder nil a &presentero referido documento ate finals do m6s de Maio p.f., equacion&ndo-seneste momento a possibilidade de o vir a apresentar ao Conseiho Nacional da Qualidade atraves das Comiss6es com compet6ncia para o efeito.
CONCLUSAO Este sector &present&uma dinca notavei n&oso a nivel nacional como tambem a nine! Comunitario, flcando bem patente pei&actividade de normaii7a(;:8oque Se regista e peLointeresse Que os responsaveis pelo sector t6m vindo a demonstrar junto das entidades competentes. E axnda de assinalar que no mundo actual, marcado por urns forte concorrmeta e dinca empresarial. onde cads vez mais os produtos apresentam caracteristicas e precos equivalentes, a distlnc&otern de ser feita pela qualidade do servio prestado. A certificac8o do Sistema da Qualidade de Empresas Sela sew duvida um carto de visits que cads vez mais pesara na deciso do consumidor. (a) Normas da SkFie NP EN 29 000: NP EN 29 000 Normas paraa gestdo da qualidadee a garantiada qualidade.Lir1has de orientsdo paraa selecco e utilizaGAo.
NP EN 29 001 Sistemas da qualidade.Modelo de garantiada qualidadeno prOjecto/ desenvolvimento,produdo, instalao e ap6s vends.
NP EN 29 002 Sistemas da qualidade.Modelo de garantiada qualidadena producAo e instalac5o.
NP EN 29.003 Sistemas da quaiidade.Modelo de garantiada qualidadena inspec(;:Ao e cosmosfmais.
NP EN 29 004 Gest2o da qualidadeelementos do sistema da qualidade.Linhas de orientat;:o.
NPoENo29o003 Normas de Gesto da Qualidadee garantiade Qualidade.Parte 3 Orientac6esparaa aplicaAo da NormaISO 9001 ao desenvolvimentofomecimento e manutenCo de softWare. (b) Normas ISO, de 1993: ISO 9 000-2 Quality managementand qua.iityassurance standards-Part 2. Generic guidelinesfor the applicationof ISO 9 001. ISO 9 002 andISO 9 003 ISO 9 000-4 Qualitymanagementand qualityassurancestandards-Part 4: Guide to dependabilityprogrammemanagement.
ISO 9 0042 Qualitymanagementandqualitysystem elements- Part2: Guidelinesfor services.
ISO 9 004 3 Qualitymanagementandqualitysystem elements- Part 3- Guidelinesfor processedmaterials.
ISO 9 004 4 Qualitymanagementandqualitysystem elements- Part4: Guidelinesfor qualityimprovement.
" A ICL e uma Companma dedicada a sacisfazer plenamente os seus clientes fornecendoprodutose ser\icos de superiorqualidadede umaformaprofissional" Esta e a missAoda ICL Portugal e a forma como queremos Queo mercado entenda a nossa actuaco.
AS tr6s componentes da nossa missAorequerem uma permanence atesco a nossa actuao como Companma e como pro6ssionais e implica um esforco cOntinuadona procura de nos suplantarmos no dia-a-dia da nossa actividade.
Para isso. o mats importante sAo as pessoas e a sua permanente mocivacdo para os objectivos de coda a empresa. O conbecimento da sua prestaAo para o coIectivo e da sua identidade proBssional garante a cada um Quefuncione de acordo com as normas acordadas e dentro dos principios estabelecidos nos Mannais da Qualidade departamentais um desempenbo Queira certamente beneficiar o cliente, produaindo para a empresa uma mais valia signtficativa.
Na ICL empenbamo-nosdia ap6s dia em tenter surpreenderaqueles que connosco trabalhamexcedendoaquiloQueesperamde nos, pois esta e a nossa formade estarno mercado. , 56 dessa forma poderemos ouvir repetidamente dos nossos clientes, que somos uma Compauhia com QUALIDADE na accAoe mio so nas palavraas e nas intenc6es. Nana Caldeira da Silva, Presidente da /CL Partugal
Tudo comeCouna Cassm5e (ICL ) em 1986 e na ICL Portugal em 1989/90, numa epoca em que a diferenciao de produtos desaparecia rapidamente e em Que era imprescindivel descobrir o caminho mais seguro para nos mantermos competitivos.
Sim, a Companhia decidiu apostar ainda mais na Qualidade dos sens recursos humanos, tecnicos e financeiros - para, nas areas das tecnologias da Informaco, cooperar com os nO5sosc/ientes na saust`a20 das suas necessidades e requisitos. Nesse sentido e pol acreditar Queapenas com uma atitude permanente de melhoria e possivel satister inteiramente as necessidades dos Clientes a !CL implementou um Processo de melhoria da Qualidade Quetern as seguintes lases principais; la Fase - ConformanceQuality - Cujo enfoque e primordialmentenos Clientes Internose na reduco de custos Intemos 28Fase - Customer Driven Quality - Em Quea preocupaVdoe o CUenteExtemo e o Servico que Ihe e prestado; o Jg Fase - Market Driven Quahty - OrientsAo para Os potenciais Clientes e Benchmarkcom os "melhores"da concorrnci Fase - Strategic Quality - Cujo objectivo e obter urna boa "visibilidade" em termos demercado. ` Em 1989 a ICL Portugal lancou o seu Processo de Melhoria Continua tendo por base Os seguintes plincipios basicos:
A Qualidade tern Queser definida em conforrnidade com Os requisitos, nAo como o optimo; O sistema que origina a Qualidade e a prevencAo no a avaliao;, O PadrAode Desempenho devera ser o "zero erros",n&o o "ja esta mais ou menos". * .
Em 1992, ao dar inicio a 2aFasedeste Processo de Melhoria a ICL def!niuOs 4 principiosbasicos de CustomerCare. tomando assim mais visivel a sua preocupaAo paracom os clientesexternos:
Excedendoas su expectativas no satlstendo apen
Ossens requisitos N seguindo apenas o Processo mas. proporcionando-Ihes um Servico Personalizado:. .
TrabaZhandosempre para ser o primeiro Fomecedor no mercado das tecnologias de Inform&4o; Medindo e tendo sempre como porno de referncia a opiniAodo Cliente acerca do Servico prestado.
A gestAo efectiva da Qualidade focalizada na satisfaCAodos Clientes Intemos e Extemos, e por isso uma das principais prioridades da DirecCAo,concretizada na preocupaCo constante de ouvir e compreender ado s6 as necessidades e desejos dos Clientes Extemos. mas tambem de incentivar a participaGdo de todos os colaboradores na discussSo, analise e sugesto de propostas que visem a MeJhoria da Qualidade da Companhia.
Iniciado o Processo de Melhona da Qualidade havia que garantir que o empenho de todos estana direccionado para esse comprornlsso. Nesse sentido, a primeira aco desenvo1Vidafoi a forma4o, de cima para baixo, de todos os coJaboradores da Companhia.
A EXPERIE-NCIADA ICL PORTUGAL EM FORMACA-ODE QUADROS 1988/89 - ManagingQualityImprovementProcess (MQIP - CROSBY) - Directores; Mas a forrnaco foi apenas o primeiro passo para um processo continuo de meJhoria. Para desenvolver &cc6esera preciso perceber Ospornos fortes e rracos da Companhi& no s6 na perspectiva da gesl4o mas tendo por base a opiniAo de todos os colaboradores. para nos consider&dos como clientes internos. Um instrumento de gest&o que ja vinha sendo utilizado desde 1987 - o inquerito de opmiAo - fol, e continua a ser, o principal instrumento formal de diagn6stico da satisfacAo dos clientes internos, E o piano da QuaJidade Annal passou, a partir de 1991 a contemplar as acc6es conducentes a meJhoria dos result&dosglob&isdesse inquerito. Tudo isto com base numa comunicacAo aberta e sem barreiras, em que Os colaboradores so incitados a sugerir, criticar, lutar, exigir e em que as chefias so medidas tarnbem &cravesdo inquerito de opiniAo, No entanto. havia tambem que imp\ementar sistemas e processos de Informa{;:o / Cotr2in:Si:i!ic/a'oMelhoria Continua / Reconhecimento. Alguns exemplos do que hoje em dia temos:
ReLxni6emsensais com as Che/las; Team Briefing; ReuniAoglobal a meio do ano
moco / Pequeno moco com o Director Geral Escritorto Electromco Int`orma6es sobre factos e acontecimentos da Companhia Processo de gesto pelo desempenho ao longo do ano:
I00% de colaboradores com objectlvos deflmdos.
RevisAono maximo ap6s 6 meses
Acompanhamento e dialogo permanences(MelhoriaContinua)
Sistema e Processo de acc6es correcl:ivas:.
Esquema de sugest6es:, Exce/lence awards. E nossa cOnvlc(;:o Que a capacidade da !CL para fomecer produtos e servi9os de qualidade, satisfazendo cabalmente as necessidades e expectativas dos nossos clientes. depende dos sistemas e processes de gest&o da qualidade Que utilizamos. Tel a CompanJlia certi5cada em qualquer uma das Normas da serie 29 000 e n5o s6 um reconhecimento da qu&lidadeda nossa organi7ao como tambem e principalmente uma garantia para Osnossos clientes e/ou potenciais clientes da qualidade inerente aos produtos e servi(;;:oSQue fornecemos. Porque para nos no e so ser.,..e tambem servos reconhecidos como Empresa de Qualidade', Assirn, empenhamo-nos em 1991 no Processo de Certiflea5o da ICL Portugal na Norma NP/EN 29001, pelo Institute Portugus de Qualidade, e fomos certificados em Outubro de 1992.
Inicialmente o processo de certificaco fol visto peta Companhia como uma "obrigaC&oi"mpost& pela casa mAe, pleno de burocracia e com pouco valor acrescentado No entanto, 3 anos ap6s o inicio do processo, penso poder dizer Que todos os colaboradoresda CompanfnaSe aperceberamda sua importcia e validade como mais um dos instrumentosfundamentaisparaa melhoriacontinua Desde logo a orient&c&soeg;uidaapontou claramenteparaa deScri([;:&ode todos Os Processes da Companftfaindependentementedos requisitosespecificosda Normaem causa atendendo a que o objective 911lese pretendiaalc&ricern&o era apenas a certificac&oem Si, mas Sim a optimiza(;;:Adoo modo de filncionar da Companhia. Assim, uma das primeirasaccJes Quedesenvolvemosneste processo fol a formacAo dos Managers,com vista a informa-fossobreOsrequlsitosda Normae a interpreta(;:o da ICL sobrea suaimpiementa(;:o~Quaseparalelamenteforamtambemseleccionados e form&dosos auditoresintemos.
De seguida o Sistern&da Qu&lidaddea ICL Portugalfoi desse modo e durantecerca de um ano (de Outubro de 1991 a Julho de 1992) exaustivamentedocument&do Depart&memoa Departamentoe Processo a Processo, com a participacAoactiva da maioria dos Colaboradores da Companfna. Todo esse trabalho teve como consequ6ncia imediata um multO melhor conhecimento, pol parte de todos Os colaboradores, do modo de fi.]ncionarda sua area de trabalho em particular,e da Companfnaem geral.
Em 1993 e com vista a melhoria do tuncionamento dos Processos Criticos ao t:uncionamento da Companhia t`oram identificados, pela Equip& de Melhoria da Qualidade (Quality Improvment Team - QIT), os Processos Que pela sua importcia e impacto no neg6cio, teriam de ser objecto de uma melhor articulacAo interdepartamental.
No entanto. &<j[ste mna Companniaoutros Processes criticosparao neg6cio Ques2o revistos e mefhoradosanualmente.A saber: . . . . .
Questionario de Opinio Intern&(Opinion Survey); Questionario de Satisfacdo de Clientes(Customer Satisfaction Survey); Plano de Qualidade Annal; Auto-AvaliaAo de acordo com o modelo do Premio Europeu de Qualidade; Processo de Besto pelo desempenho(Investing In People).
O impacto destes Processos criticos e avaliado fundamentalmentede 2 formas: em
Introduco de novas medidas orientadas para o ClienteExterno; + Definia-o de objectivos. para cada uma das medidas, Quetenham em conta
Os result&dosde act:5es de Benchmarking.
AnuaZmente,atraves dos Resultsdos do Questionario de Opini&oInterna do Questionariode SatisfacAode ClientesExternose dos result&dosdo Neg6cio. Adicionalmente,sAo realizadasVisitas de acompanhamento(FoUow Up) a Clientes Externos, coordenadas pelo departamentode Qualidade em conjunto com os responsaveis pelas diversas "comas"de CUentes.Estas visitas tm pol objectivo avaliare acompanharmais de perto o grau de satisfacdodos Clientes em FetacAoao modo de actual da ICL. Em 1993 foramrealizadas13visitasde acompanharnentQoue em si mesmas originaramacc6es demelhoriajunto aos CUentes.
Para actualizar e melhorar a documento e aplicacAo do Sistema da Qualidade, o Departamento da QuaZ.idadecoma com a colaboracAo dos Auditores Intemos e Coordenadores Departamentais da Qualidade.
Anualmente so identificadas os Colaboradores Que desempenham as fun6es acima referidas.
De modo a garantir a conforrnidade do Sistema da Qualidade da ICL Portugal com os requisitos da NP EN 29001, s8o realizadas Auditorias Intemas a todos os processos da Companhia no minimo I vez pol ano. Do mesmo modo $50 realizadas pelo IPQ Auditorias de Acompanhamento annals.
As ac6es correctinase as sugest6es de melhoria decorrentesdestas auditorias,s8o registadas e implementadas pelos respectivos responsaveis. A confirmacAo da implementacAoe feita atravesde Auditoriasposteriores
Houve varlos aspectos que melhoraram e continuam a melhorar durante e apos certihcao, A gestAo de processos melhorou sigr][ificativamente,porque a document&CAodo sistema da quahdade, levando as pessoas em geral e o "management"em particular a conhecerem melhor o Que fazem originou eSpa(;::OSpara melhoria Que antes ago haviam sido percepcionados.
POr outro !ado, todos na empress tiearam mais sensibilizados para a necessidade de efectuar registos.
As auditorias intemas da qualidade tm sido tambem um grande instrumento de me/horia porque, sendo uma forms de consultoria perr]rlitemmeZhorarquer aspectos especificos de cada urns das areas quer aspectos mais germs dos processos interdepartamentais da empress.
O sistema de medida global que utilizamos, e Que foi centralizado apos a auditoria extern&feita pelo IPQ, contribui tambem para a melhoria continua da qualidade porque permite desenvolver acc6es especificas quando alguns indicadores se comecam a at`astardos objectivos definidos.
A satisfa(;:o dos clientes e o objectivo principal da actividade Que desenvolvemos. No e fomecer, no e vender no e servir, mas sim satisfazer as necessidades dos clientes de modo a Que eles pr6prios possam desenvolver o seu neg6cio perseguindo objectivos de rentabilidade e crescimento.
E porque a unica medidaValidadessa satisfaGA Oe "aquiloque os clientes pensam", temos vindo a desenvolverdesde 1989 um inqueritoanualjunto dos nossos clientes, cujos resultadossko paran6s um meio de diagn6sticofundamentalsobre os pontos fortes a mantel e a melhorarSe possivel e os pontos fracos Que, ap6s cuidadosa analise.do origema planos de ac6es concretos conducentesa melhoriasdesejadas. Mas os nossos clientes, emborarepresentemorgani7ac6es. so homens e mulheres com conhecimentos raciocinio,emoc6es e sentimentos.
E com base nesta convicc8o Que para n6s satisfaC50 do cliente passa pela conformidadecom os requisitose pelo excederas expectativas.
POrisso. na ICL no s6 nos preocupamosem fornecer os produtose setvios que o chente necessita mas tambemqueremose tudo fazemos paraque sejafacil negociare lidarconnosco, estar pr6ximodo clientee cumpriras promessas. $6 satisfazero clientenBo chega e preciso exceder as suas expectativea,surpreend6lo! Margarida Barreto Directors de Comnnicac5o e Organizac:Ao da ICL Portugal