=Paper=
{{Paper
|id=Vol-1483/63_Bildiri
|storemode=property
|title=ISO/IEC 15504 Standardının Devlet Kurumları için Uyarlanması
|pdfUrl=https://ceur-ws.org/Vol-1483/63_Bildiri.pdf
|volume=Vol-1483
|dblpUrl=https://dblp.org/rec/conf/uyms/GokalpD15
}}
==ISO/IEC 15504 Standardının Devlet Kurumları için Uyarlanması==
https://ceur-ws.org/Vol-1483/63_Bildiri.pdf
ISO/IEC 15504 Standardının Devlet Kurumları için
Uyarlanması
Ebru Gökalp1 Onur Demirörs2
1, 2
Enformatik Enstitüsü, Orta Doğu Teknik Üniversitesi, Ankara
1
egokalp@metu.edu.tr 2
demirors@metu.edu.tr
Özet. Kamu kurumlarında düşük verimlilik ve süreç performansı, yüksek
maliyet ve hata oranı gibi kalite problemleri görülmektedir. Başarılı süreçlerin
yüksek kalite sağladığını düşünürsek, devlet kurumlarında gözlemlenen bu
kalite problemlerinin giderilmesi, süreçlerin iyileşmesi ile sağlanabilir.
Olgunluğa ulaşan yazılım süreç yetenek/olgunluk modellerinin sektöre özel
uyarlanması son zamanlarda en çok görülen eğilimlerden biridir. Bu doğrultuda,
ISO/IEC 15504 yapısını temel alan bir yaklaşımla, kamu süreçlerini tutarlı bir
şekilde uygulamak, yönetmek ve diğer kamu kurumları ile karşılaştırabilmek
için Kamu Süreç Yetenek Değerlendirme Modeli(KSYDM) geliştirdik.
KSYDM’nin bir parçası olarak geliştirilen Kamu Süreç Referans Modelinde,
Kamu süreçleri, Kamu Kaynaklarının Kullanılması ve Destek Süreçleri ile
kuruma-özgü süreçler olarak 2 gruba ayrılarak tanımlanmıştır. Bu çalışmada,
kuruma özgü süreçler için geliştirilen genel süreç tanımı anlatılmış ve Türkiye
Cumhuriyeti Kalkınma Bakanlığında uygulanan kamu yatırımları yönetimi
süreci üzerinde vaka çalışması yapılmıştır. Vaka çalışması sonucunda, sağlanan
yapının, sürecin eksiksiz bir şekilde tanımlanmasını desteklediği görülmüştür.
Anahtar Kelimeler. ISO 15504, Devlet, Kamu, Süreç İyileştirme, Yazılım
Süreç Yetenek Olgunluk Modeli
1 Giriş
Kaliteyi arttırmak, son yıllarda kamu sektörünün en önemli hedeflerinden biri ha-
line gelmiştir. Fakat kamu kurumlarının karakteristik yapısından dolayı kalite
iyileştirme çalışmalarının problemlidir. [1] ve [2]’de bu karakteristikler; alınan
kararların mevzuata uygun olma gerekliliği ve birçok süreç için birçok paydaşın ol-
ması olarak sıralamıştır. Bilgi Teknolojileri (BT) bu problemleri çözmek için bir
potansiyele sahip olsa da, Türkiye’deki kamu kurumları otomasyon projeleri,
beklenen verimlilik artışını sağlayamamıştır [3]. Bunun sebebi olarak mevcut süreç
problemlerinin otomize edilen sürece de taşınması gösterilmiştir [3]. Otomasyon pro-
jelerinin başarılı olabilmesi için, öncelikle mevcut sürecin iyileştirilmesi gereklidir
[4]. Kamu sektöründeki kurumsal yapının, BT-merkezli olmasını eleştirerek, iş/süreç-
606
merkezliliğe doğru bir değişim geçirmesi gerektiğini öneren çalışmalar mevcuttur
[5;6]. Fakat [7]’de de belirtildiği gibi kamu kurumlarında kaliteyi iyileştirmek için iş
süreçlerinde yapılması gerekenlerle ilgilenen sadece birkaç çalışma bulunmaktadır.
Günümüzde ISO/IEC 15504 [8] ve CMMI-DEV [9] gibi yazılım sektörüne özgü
olarak geliştirilmiş süreç iyileştirme modelleri mevcuttur. Bu modeller süreç
iyileştirme ve/ya değerlendirme amacıyla kullanılmaktadır. Süreç yetenek seviyesi ile
kalite arasında pozitif bir korelasyon olduğu varsayımına dayanırlar. Bu modellerin
sağladığı faydalar [10]’da şu şekilde tespit edilmiştir; artan kestirilebilir kalite ve
verimlilik; artan süreç performansı; azalan hata; artan çalışan memnuniyeti, daha çok
personel katılımı; artan yatırım geri dönüş oranı ve artan müşteri memnuniyeti.
Sağlanan bu faydalar görüldükten sonra yazılım sektörüne özgü bu modellerin
diğer sektörlere uyarlandığı modeller geliştirilmiştir; örnek olarak Spice4Space [11],
AutomotiveSPICE [12], MediSPICE [13] ve Enterprise SPICE [14] verilebilir.
Bu doğrultuda, aynı prensibi kamu sektörüne uygulayarak, kamu kurumları özgü,
süreç tabanlı bir yaklaşıma sahip bir yetenek modeli ile süreçleri iyileştirmemiz sonu-
cunda yukarıda sıraladığımız kamu kurumlarındaki problemlerin çözülebileceğini
önermekteyiz. Bu amaçla, ISO/IEC 15504 standardını temel alan Kamu Süreç
Yetenek Değerlendirme Modeli (KSYDM) geliştirdik. KSYDM ile kamu ku-
rumlarındaki süreçlerin yetenek seviyeleri standart bir şekilde değerlendirilerek, süreç
iyileştirme çalışmalarının daha tutarlı, tekrar edilebilir ve uygun metriklerle yapılması
sağlanıp, iyileştirme için nelerin yapılması gerektiğine dair yön gösterecek bir rehber
sunmayı amaçlanmaktayız.
KSYDM, şu üst düzey gereksinimleri karşılamayı hedeflemektedir:
1. Kamu kurumu, tüm süreçlerini bütün boyutlarından değerlendirebilmeli.
2. Kamu kurumu, mevcut durumdaki süreç yetenek seviyesini değerlendirebilmeli.
3. Kamu kurumu, süreç yetenek seviyesini arttırmak için rehberlik sağlayacak detaylı
bir yol haritası elde edebilmeli.
4. Kamu kurumu, aynı modeli kullanarak kendi süreç yetenek seviyesi/ organizasyon
olgunluk seviyesini diğer kurumlarla karşılaştırabilmeli.
Bir sonraki kısımda, çalışmamızın motivasyonuna yer verilmiştir. Ardından,
geliştirilen KSYDM anlatılmıştır. Yapılan vaka çalışması ile önerilen yapının
geçerliliği incelenmiş, son kısımda da elde edilen bulgular tartışılmıştır.
2 Motivasyon
Kar odaklı olmayan, rekabet edeceği kimse olmadığı için sınırsız bir talebe sahip
olan, süreç disiplininden yoksun kamu kurumlarında, çalışanın yargısına bağlı olarak
düzensiz bir şekilde yürütülen süreçlerin sonucunda karşılaşılan problemleri şöyle
sıralayabiliriz; verimsizlik; düşük süreç performansı; yüksek hata oranı; çalışan mem-
nuniyetsizliği; vatandaş memnuniyetsizliği; yüksek maliyet. Bu problemleri düzelt-
607
mek için uygulanan kalite çalışmaları 1990’lardan sonra başlanmış olup, özel sektör
kadar önem verilmemiştir.
Özel sektör için geliştirilen ve faydaları gözlemlenen olgunluk/yetenek modelleri
kamu kurumlarının farklılıkları sebebiyle uygulanamamaktadırlar. [15]’den
yararlanarak oluşturulan Tablo 1’de de görüldüğü gibi Kamu, özel sektörden birçok
açıdan farklıdır. Kamu ile özel sektör arasındaki en büyük farklılık; kamu süreçlerini
direk etkileyen yönetimdeki bürokrasidir. Kamu süreçleri, kanun, kanun hükmünde
kararname, mevzuat, üst yönetim (Bakanlar Kurulu vb.) kararları gibi eylemlere
bağlıdır.
Tablo 1. Kamu ve Özel Sektör Karşılaştırması
Özel Sektör Kamu Sektörü
Amaç Karı en üst düzeye Kamu görevini yerine getirme
çıkarma
Yasaya Organizasyonun Kanun ve mevzuat
Uygunluk misyon ve vizyonu
Kontrol Ekonomik piyasa -Politik Etki
- Seçimlerle değişen üst yönetimler
Rekabet Rekabetçi çevre Rekabet yok (Monopol karakter)
Organizasyon Yerleşik bir yapı Yetki çizelgesi belirgin katı hiyerarşik
el Yapı yoktur: Her yapı
organizasyona göre Çok farklı çeşitte iş ve uzmanlık
farklılık gösterebilir Dikey ve yatay yapıda yönetim (bir
süreçte birçok kurumun olması)
Dökümantasy Belirgin bir Tüm kararlar ve olaylar dökümante
on dökümantasyon edilir
Gereksinimi gereksinimi yoktur
Süreçler -Ekonomik etkinlik - Zayıf yapıda süreçlerin çokluğu
Prensibi - Manuel süreçlerin ve kararların
-Sağlanan servislerin çokluğu
benzer olması - Kamu servislerinin çeşitli olması
- Birçok süreç için birçok paydaşın
olması
Özel sektör için geliştirilen ve yararları gözlemlenen yetenek/olgunluk model-
lerinin kamu için özelleşmesi kamu sektörüne önemli bir katkı sağlayacaktır. [16]’da
da belirtildiği gibi kamuya özgü bir yetenek/olgunluk modelinin tasarlanması ve
değerlendirilmesi gerekir.
608
Diğer bir yandan, literatürde yer alan kamu kurumlarına uygulanabilir kalite yöne-
tim modellerini ve kamu kurumlarına özgü olgunluk modellerini [17]’de aşağıda
sıraladığımız başlıklar altında incelemiştik.
Kamu Kurumlarında Toplam Kalite Yönetimi: Kamuda ISO 9000-9001
çalışmaları, Ortak Ölçüm Yapısı (Common Assesment Framework)
Kamu Kurumlarına Özgü Olgunluk Modelleri: Kamu Kurumsal Yapı
Olgunluk Modelleri (KKYOM) ve E-Devlet Olgunluk Modelleri
[17]’de yaptığımız literatür taraması sonunda, kamu sektörü için kalite iyileştirme
amacıyla geliştirilmiş modellerin olduğunu ve bunların değişik boyutlarda fayda
sağladığını gözlemlemiştik. Fakat iş süreçlerini temel alan bir yaklaşım ile süreç
yetenek seviyesi belirlendikten sonra sağlanan bir kılavuz ile süreçleri iyileştirmeyi
sağlayan bir modelin eksikliğini tespit etmiştik. Bu çalışma kapsamında; literatürde
tespit edilen bu boşluğu geliştirilen Kamu Süreç Yetenek Değerlendirme Modeli
(KSYDM) ile doldurulması önermekteyiz.
3 Kamu Süreç Yetenek Değerlendirme Modeli
KSYDM’nin amacı; kamu süreçlerinin yetenek seviyesini tutarlı, tekrar edilebilir
bir şekilde, uygun metriklerle değerlendirilerek, seviyenin arttırılması için ne yapıl-
ması gerektiğine dair yol gösteren bir yapı sunmaktır. Bu yapı sayesinde iyileşen sü-
reç seviyeleri sonucunda, kamu kurumlarında sağlanan servisler arasında tutarlılığın
sağlanması, mevcut sistemde yapılan hata oranını azaltarak, yapılan işin kalitesi art-
tırılması hedeflenmektedir.
Önerilen KSYDM’nin yapısı, Şekil 1’de de gösterildiği gibi 2 boyuta sahiptir;
Süreç Boyutu: Kamu süreçlerinin ISO/IEC TR 15504 [8] standardına uygun
olarak tanımlanması ile elde edilen Kamu Süreç Referans Modeli (KSRM) ile
oluşmaktadır. KSRM, bir sonraki başlıkta detaylı olarak anlatılmıştır.
Yetenek Boyutu: ISO/IEC TS 15504 [8] standardında olduğu gibi süreci
yönetmek ve iyileştirmek amaçlı altı yetenek seviyesinin her biri için belirlenen,
her sürece uygulanabilen ve ölçülebilen karakteristikte olan süreç özelliklerini
içermektedir. Kamı Süreç Yetenek Değerlendirme Modeli başlığı altında
anlatılmıştır.
3.1 Kamu Süreç Referans Modeli
Kamu Süreç Referans Modeli (KSRM), kamu kurumunda uygulanan iş süreçle-
rinin tanımlarını içerir. Bu süreç tanımı ISO 15504 standardındaki gibi şunlardan
oluşur; süreci uygulama amacı, başarılı bir şekilde uygulanan sürecin sonuçları, bu
sonuçlara ulaşmak için yapılan aktiviteler ve süreç boyunca kullanılan bilgi varlıkları.
Kamu iş yapısında süreçleri; kamu kurumuna özgü süreçler ve kamu kaynaklarının
kullanılması ve destek süreçleri (KKKDS) olarak 2 gruba ayırdık. İlki olan, Kamu
609
Kurumuna Özgü süreçler, sadece kamu kurumu tarafından uygulanan iş süreçlerini
içermektedir. Örneğin, 5 yıllık kalkınma planı hazırlama süreci sadece Türkiye Cum-
huriyeti Kalkınma Bakanlığı tarafından yürütülen bir süreçtir. Diğer kamu ku-
rumlarında uygulanmamaktadır.
Şekil 1. KSYDM Yapısı
610
KKDS ise İnsan Kaynakları Yönetimi, Bilgi Kaynakları Yönetimi, Finansal ve
Fiziksel Kaynakların Yönetimi gibi tüm kamu kurumlarında ortak olarak uygulanan
süreçlerdir.
Geliştirilen KSRM, KKDS’leri için geliştirilen süreç tanımlarını kapsamaktadır.
Aynı zamanda, kamuya özgü süreçler için kullanılmak üzere genel bir süreç tanımını
içermektedir.
KKDS’lerin süreç tanımları, FEAF (Federal Enterprise Architecture Framework)
[18], APQC (American Process Qualification Center) [19], ISO 15504 [8], CMMI [9],
CMMI-SVC [20], FAA-iCMM [21], gibi mevcut kalite iyileştirme modelleri ve
standartlarını temel alarak geliştirilmiştir.
Yazarlardan biri tarafından geliştirilen süreç tanımları, Türkiye’deki 3 değişik
kamu kurumunda çalışan süreç sahipleri tarafından gözden geçirilip, gerekli görülen
değişiklikler ışığında son haline getirilmiştir.
Kamuya özgü süreçler için tanımlanan genel süreç tanımı ise, 3 farklı kurumda uy-
gulanan 30 değişik kamuya özgü sürecinin süreç modelleme diyagramları incelenerek
geliştirilmiştir. Geliştirilen genel süreç tanımı, 10 değişik departmanda çalışan 13
süreç sahibi tarafından gözden geçirilmiş, gerekli görülen değişiklikler ışığında son
haline getirilmiştir.
KSRM kapsamında geliştirilen tüm süreç tanımları ilgili süreçlerin yürütüldüğü
departmanların üst düzey yetkilileri ve ISO 15504 standardıyla ilgili hem akademik
hem de profesyonel deneyimi olan diğer yazar tarafından gözden geçirildikten sonra
onaylanmıştır.
Bu çalışma kapsamında, sadece Genel Süreç Tanımı detaylı bir şekilde anlatılarak,
onunla ilgili vaka çalışmasına yer verilecektir.
3.2 Kamu Süreç Değerlendirme Modeli
KSYDM’nin yetenek boyutunu oluşturan Kamu Süreç Değerlendirme Modeli, sü-
reç yeteneği değerlendirme ile ilgili planlama, katılımcıları bilgilendirme, veri topla-
ma ile geçerleme ve raporlama gibi eylemlerin detayları için ISO/IEC 15504-3’ü
temel alır. Tanımlanan 6 adet süreç yetenek seviyesi ve ilgili süreç özellikleri şekil
1’de gösterilmektedir.
Seviye 1 değerlendirmesi için kontrol edilen süreç özelliği; süreç performansıdır.
Sürecin amacına ulaşıp ulaşmadığı değerlendirilir. Bu seviye için, KSRM’deki süreç
tanımları kullanılır. Süreç tanımındaki sonuçlara ulaşılıp ulaşmadığı değerlendirilir.
Seviye 2 ile 5 arasındaki süreç değerlendirmesi için ISO/IEC 15504- 5’te her süreç
özelliği için tanımlanmış olan “genel uygulama göstergeleri” kullanılır. Her sürecin
yetenek seviyesi, süreç özelliklerini değerlendirerek ölçülür. Bir sürecin seviye 1
olması için SÖ 1.1. Süreç Performansı’na bakılır. Eğer seviye 1’i sağlamıyorsa Seviye
0’dır. Süreç özelliğinin sağlanması “Tamamen”, “Çoğunlukla”, “Kısmen” ve “Hiç”
olarak 4 kategoriye ayrılır. ISO 15504-2’de de belirtildiği gibi bir sürecin seviye k
olabilmesi için, k seviyesinin altındaki tüm süreç özellikleri “tamamen” sağlanıyor, k
611
seviyesindeki süreç özellikleri de “Tamamen” veya “çoğunlukla” sağlanıyor olması
gerekmektedir.
4 Genel Süreç Tanımı
KSRM’de yer alan, kamu kurumuna özgü süreçlerin tanımı için geliştirilen Genel
Süreç Tanımı Medina-Mora [22] tarafından önerilen AWL (Action Workflow Loop)
temel alınarak geliştirilmiştir. Buna göre, şekil 2’de de görüldüğü gibi iş süreçleri
öneri, anlaşma, performans, ve memnuniyet olarak 4 aşamalı bir döngüden oluşmak-
tadır.
Şekil 2. Medina-Mora tarafından geliştirilen AWL [22]
Öneri: Müşteri belirtilen memnuniyet koşullarına göre bazı eylemlerin
yapılmasını ister.
Anlaşma: Müşteri ve Yapan biraraya gelerek, memnuniyet koşulları için ortak bir
anlaşmaya varırlar.
Performans: Yapan taraf, müşteriye eylemin tamamlandığını bildirir.
Memnuniyet: Müşteri, tamamlanan eylemin memnun edici olup olmadığını
bildirir.
Biz bu çalışmamızda, bu AWL’ı süreç sonuçlarını eksiksiz olarak tanımlamak için
kullanmaktayız. Kamu kurumları için müşteri genellikle hiyerarşik olarak üst se-
viyedeki kurumlar yada vatandaş, yapan ise kamu kurumudur. Kamu kurumlarında
döngü şu şekilde işler;
612
Öneri: Kamu kurumunun bir eylemi yapabilmesi için kanun, kanun hükmünde
kararname vb. yayımlanır. Kamudaki tüm süreçler bir kanuna dayanmalıdır. Bu
aşama ile ilgili tablo 2’de tanımladığımız sonuç; “Sonuç 1” dir.
Anlaşma: Süreç için ne yapılacağını içeren rehber, tüzük, mevzuat kamu kurumu
tarafından yayımlanır. Süreci yürütebilmek için gerekli ihtiyaçlar tanımlanarak tahsis
edilir. Bunun için 2 taraf arasında iletişim gerçekleşir. Bu aşama; tablo 2’de
tanımladığımız “Sonuç 2-3-4” ü kapsar.
Performans: Kamu Kurumu, eğer gerekli ise diğer kurumlar/departmanlarla
iletişime geçer, işi yapmak için teknik metotları uygular. Teknik eforun nasıl uygu-
landığı sürecin amacına göre değişir. Biz, süreç amaçlarını 3 ana başlık altında gru-
pladık; bir doküman oluşturmak, bir başvuruyu değerlendirmek ve bir servis sağla-
mak. Bu aşama tanımladığımız “Sonuç 5”’i kapsar.
Memnuniyet: Üst yapıdaki kurumlar, memnuniyetlerini çıkan sonucu
onaylayarak gösterirler. Onaylanan sonuç, ilgili herkesle paylaşılır. Bu aşama “Sonuç
6,7” yi kapsar.
Tablo 2. Genel Süreç Tanımı-Süreç Sonuçları
Sonuç 1) Politika/Strateji tanımlanır
Sonuç 2) Planlar ve rehberler yayımlanır
Süreç Sonuçları
Sonuç 3) Gereksinimler tespit ve tahsis edilir
Sonuç 4) İlgili tarafların iletişimi sağlanır
Sonuç 5) Teknik işlem uygulanır
Sonuç 6) Sonuç olarak çıkan çıktı onaylanır
Sonuç 7) Sonuçlar ilgili tüm taraflarla paylaşılır
Temel uygulamalar, süreç amacına ulaşmak için yapılan aktivitelerdir. Temel Uy-
gulamaları icra ederek süreç sonuçlarına ulaşılır. Genel Süreç Tanımında temel uygu-
lamalar, 7 tane süreç sonucu için tanımlanmıştır. Sonuç 5’in temel uygulamaları süreç
amaçlarına göre değişiklik gösterdiği için, bir doküman oluşturmak, bir başvuruyu
değerlendirmek ve bir servis sağlamak olarak 3’e ayırdığımız bu süreç amaçlarının
her biri için Temel Uygulamalar ayrı ayrı tanımlanmıştır. Tablo 3’de detaylar ver-
ilmiştir. Örneğin tanımlanan sürecin amacı sonuçta bir doküman oluşturmak için
temel uygulamalar; TU1, 2, 3, 4, 5, 6’nın yanı sıra 7A, 8A, 9A’dır.
Genel Süreç Tanımının amacı, kamuya özgü sürecin yapısal olarak ISO 15504
standardındaki minimum gereksinimleri karşılayacak şekilde tanımlanmasını sağla-
maktır. Kurumlar, kendi kurumlarına özgü farklı şeyler ekleyebilirler.
613
Tablo 3. Genel Süreç Tanımı-Temel Uygulamalar
TU1. Süreç için bir strateji geliştir: Süreci kapsayan bir strateji dökümanının
oluşturulması [Sonuç 1]
TU2. Mevzuat ve ilgili düzenlemelerin geliştirilmesi: Sürecin kapsamı ile ilgili
mevzuat, tüzük, gibi çıktıların yayımlanması [Sonuç: 1,2]
TU3. Süreç için gereksinimlerin tanımlanması: Sürecin uygulaması sırasında
gerekli bütçe, insan kaynağı vb. gereksinimlerin sağlanması [ Sonuç: 2,3,4]
TU4. İlgili kişilerle etkileşimli iletişim ortamının sağlanması: İlgili kişilerle bilgi
ve dökümanları gönderme/alma/depolama gibi işlemleri yapabilecek bir iletişim
mekanizmasının kurulması [Sonuç:4]
TU5. Süreç Sonucunun Onaylanması: Kurum içinde ve kurumun bağlı olduğu
yöneticilerden onay alınacak bir mekanizmanın oluşturulması ve kullanılması
[Sonuç: 2,4,6]
TU6. İlgili kişilerle sonuçların paylaşılması: ilgili herkesle sonuçların
paylaşılacağı bir mekanizmanın kurulması ve kullanılması [Sonuç: 2,4,7] Örneğin:
Web-sitesinde başvuru sonuçlarının yayımlanması, Bütçenin resmi gazetede
yayımlanması
A) Sürecin amacı, bir doküman oluşturmaksa;
TU7A: Bilgi Toplanması: Gerekli bilgilere ulaşılması. Diğer
departmanlardan/kurumlardan bilgi istenmesi, toplantıların organize edilmesi,
intranet/internet’ten bilgi edinilmesi, anket/teftiş/denetim yapılması şeklinde
olabilir. [Sonuç:4,5]
TU8A: Bilginin Analiz Edilmesi: Her sürece göre değişen teknik metotların
uygulanması ile toplanan bilgilerin analiz edilmesi/değerlendirilmesi. [Sonuç:5]
TU9A: Dökümanın oluşturulması: Analiz edilen bilgiye göre dökümanın (rapor,
plan, strateji vb) oluşturulması [Sonuç:5]
B) Sürecin amacı, bir başvuruyu değerlendirmekse;
TU7B: Başvurunun/başvuruların alınması: İstenen dökümanlarla birlikte
başvuruların alınması [Sonuç:4,5]
TU8B: Başvurunun/başvuruların değerlendirilmesi: Belirlenmiş değerlendirme
kriterlerine göre başvuru değerlendirmesinin yapılması [Sonuç:5]
TU9B: Sonucun dökümante edilmesi: Eğer gerekli ise, sonuçları içeren raporun
oluşturulması [Sonuç:5]
614
C) Sürecin amacı, bir servisi sağlamak ise;
TU7C: Kaynak yönetim yeteneğinin oluşturulması: Kaynakların yönetimi için
bir yapının oluşturulması. Bu yapı, araçlar, ekipmanlar, kaynak ve prosedürleri
içerebilir. [Sonuç:5]
TU8C: Servis Yönetiminin Sağlanması: Belirlenen strateji ve prosedürlere göre
kaynakların toplanması/depolanması/dağıtılması [Sonuç:5]
TU9C: Servisin sorunsuz sürdürülmesi: Şikayet ve Memnuniyet değerlendirme
mekanizmasının kurulması [Sonuç:4,5]
TU10C: Raporlama: Gerekli görüldüğü durumlarda, iç ve dış birimlere raporların
hazırlanması [Sonuç: 5]
5 Vaka Çalışması
ISO 15504 tabanlı kamu süreç iyileştirme modelinin uygunluğunu ve uygulanabil-
irliğini bir deneysel vaka çalışması ile kontrol ettiğimiz ve [23]’de yayımlanan
çalışmamızda, T.C. Kalkınma Bakanlığında uygulanan Kamu Yatırımları Yönetimi
Sürecini belli bir yapıda olmadan, standart bir yöntem izlemeden tanımlayıp, yetenek
seviyesini belirleyip, seviyeyi arttırmak için yol haritasını çıkarmıştık. Çalışma so-
nunda, ilk bulgular bize bu yöntemin uygulanabilir olduğunu gösterse de, standart
yapıya oturmuş bir metodun geliştirilmesi gerekliliği sonucuna varmıştık. Tespit
edilen ihtiyacı karşılamak amacı ile geliştirdiğimiz metot [24]’de yayımlanmıştır.
Bu çalışmada oluşturduğumuz genel süreç tanımı ile kamuya özgü süreçlerin
tanımlarının standart ve eksiksiz bir şekilde oluşturulmasını hedeflemekteyiz.
Yaptığımız vaka çalışmasında, [23]’de standart bir yöntem izlemeden tanımlanan
kamu yatırımları yönetimi süreç tanımının, geliştirdiğimiz genel süreç tanımına uy-
gunluğuna dair bir karşılaştırma yaptık. Kamuya özgü bir süreç olan kamu yatırımları
yönetimi sürecinde, kamu kurumları Kalkınma Bakanlığı’na projelerini ve bütçe
ihtiyacını bildirirler, Kalkınma Bakanlığı bu projeleri değerlendirerek, kuruma
sağlanacak bütçeye ve kabul edilen projelere karar verir.
Tablo 4: Standart bir yöntem izlemeden Tanımlanan Kamu Yatırımları Süreci ile
Genel Süreç Tanımının Karşılaştırılması
Standart bir yöntem izlemeden Tanım Genel Süreç Tanımı
TU1. Kamu Yatırımları Süreci için TU1. Süreç için bir strateji geliştir
politika, strateji ve plan geliştir
TU2: Kamu kurumları ile toplantı TU4. İlgili kişilerle etkileşimli iletişim
yaparak projelerine önden değerlendir ortamının sağlanması
TU3. Kamu Yatırım Rehberi Yayımla TU2. Mevzuat ve ilgili düzenlemelerin
geliştirilmesi
TU4. Kamu kurumlarının bütçelerini TU3. Süreç için gereksinimlerin
615
üst-seviyede belirle tanımlanması
TU5. Kamu Yatırım Projesi TU7B: Başvurunun/başvuruların
başvurularını al alınması
TU6. Kamu Yatırım Projelerini TU8B: Başvurunun/başvuruların
değerlendir değerlendirilmesi
TU7. Toplu projeleri değerlendir TU8B: Başvurunun/başvuruların
değerlendirilmesi
TU8. Kabul edilen projeleri ilan et TU6. İlgili kişilerle sonuçların
paylaşılması
TU5. Süreç sonucunun onaylanması
TU9B: Sonucun dökümante edilmesi
Sürecin amacı başvuru değerlendirme olduğu için kontrol ettiğimiz TU’lar; TU
1,2,3,4,5,6,7B,8B ve 9B’dir. Tablo 4’de de görüldüğü gibi standart bir yöntem izle-
meden tanımlanan TU’larda, Genel Süreç Tanımına göre eksiklikler tespit edilmiştir.
TU5 ve TU9B standart bir yöntem izlemeden süreç sahipleri tarafından tanımlanan
süreç tanımında yoktur, oysaki en son aşamada kamu yatırım planı dökümante edilir
ve kalkınma bakanı, ekonomi bakanı ve başbakan onayından geçer. Sonuç olarak
şunu söyleyebiliriz ki; geliştirdiğimiz Genel Süreç Tanımı, süreç sahibine, sürecini
tanımlarken rehberlik ederek, eksiksiz bir şekilde tanımlamasına destek olur. Böylece,
süreç yetenek seviyesi değerlendirilirken, seviye 1’in sağlıklı bir şekilde değer-
lendirilmesine katkı sağlar.
6 Sonuç
Bu çalışmada, kamuda görülen kalite problemlerini gidermek için iş süreçlerinin
iyileştirilmesi önerilmiştir. Bu doğrultuda, kamuya özgü karakteristiklerden dolayı,
özel sektörde kullanılan olgunluğa ulaşmış modellerin kamuya uyarlanması ger-
ekliliği tespit edilmiştir. Bu ihtiyacı karşılamak amacı ile ISO 15504’ü kamu sektörü-
ne uyarlayarak geliştirilen KSYDM yapısı tanıtılmış, KSYDM’nin bir boyutu olan
KSRM’inde yer alan kuruma özgü süreçlerin tanımı için geliştirdiğimiz Genel Süreç
Tanımını nasıl geliştirildiği detaylı bir şekilde anlatılmıştır. Geliştirilen tanım, vaka
çalışması olarak önceden standart bir yöntem izlemeden tanımlanan kuruma özgü
süreç olan kamu yatırımları yönetimi süreci üzerinde analiz edilmiştir. Yapılan analiz
sonucunda, süreç sahipleri tarafından standart bir yöntem izlemeden tanımlanan süreç
tanımında mevcut olan eksikliklerin geliştirilen Genel Süreç Tanımı ile tespit edildiği
görülmüştür. Sonuç olarak, Genel Süreç Tanımı’nın süreç sahibine, sürecini
tanımlarken rehberlik ederek, hızlı ve eksiksiz bir şekilde tanımlamasına destek
olduğu görülmüştür.
616
Gelecek çalışmalar, geliştirilen KSYDM değişik kurumlarda hem kamuya özgü sü-
reçlerde hem de KKKDS’de yapılacak değişik sayıda vaka çalışmaları ile
geçerliliğinin test edilmesini kapsamaktadır.
Kaynaklar
[1] Teicher (2002) E-government a new route to public sector quality
[2] Hutton, G. (1996) ``Business process re-engineering a public sector view'', in
Armistead, C. And Rowland, P. (Eds), Managing Business Processes BPR and Beyond
[3] M. Acar, E. Kumaş (2008) “Türkiye’nin Dönüşüm Sürecinde Anahtar Bir
Mekanizma Olarak E-Devlet, E-Dönüşüm Ve Entegrasyon Standartları”
[4] Isomäki, H., & Liimatainen, K. (2008) “Challenges of Government Enterprise
Architecture Work – Stakeholders’ Views”, In M.A. Wimmer, H.J. Scholl, & E. Ferro (Ed.),
International Conference on Electronic Government, LNCS 5184, 364–374.
[5] Hjort-Madsen, K., & Gotze, J. (2004) “Enterprise Architecture in Government –
Towards a multi-level framework for managing IT in government”, Proceedings of European
Conference on e-Government, Dublin, Ireland, 365-374.
[6] Bradford Rigdon W., (1989) “Information Management Directions: The Integration
Challenge,” Chapter 7 in Architecture and Standards
[7] Üstüner, Y., Coşkun, S. (2004). Quality management in the Turkish public sector: a
survey. Public administration and development, 24(2), 157-171.
[8] ISO/IEC 15504 (2012), composed of seven parts (15504-1 to 15504-7) parts. under
the general title Information technology — Process assessment.
[9] Software Engineering Institute (SEI) (2010), CMMI® for Development, V1.3.
[10] SEI, (2003) Demonstrating the Impact and Benefits of CMMI®:An Update and
Preliminary Result
[11] A. Cass et al. (2004). SPICE for SPACE Trials, Risk Analysis, and Process
Improvement. Software Process: Improvement and Practice, vol. 9, no. 1, pp. 13-21.
[12] ISO, AutomotiveSPICE, http://www.automotivespice.com/
[13] ISO, MediSPICE, http://medispice.ning.com/
[14] ISO, EnterpriseSPICE, http://www.enterprisespice.com
[15] Zwicker, J., Fettke, P., & Loos, P. Business process maturity in public
administrations. In Handbook on Business Process Management 2 (pp. 369-396). Springer,
(2010).
[16] OMG, (2008) Business Process Maturity Model (BPMM) Version 1.0
617
[17] Gökalp E., Demirörs O. (2014) “Kamu Kurumları için Süreç Yetenek Modeli
Geliştirilmesi” 8. Ulusal Yazılım Mühendisliği Sempozyumu, UYMS’2014
[18] C. I. O. Council, (2007) “Federal Enterprise Architecture Consolidated Reference
Model”
[19] American Productivity & Quality Center (APQC), (2012), Process Classification
Framework, APQC, Washington, DC, available on http://www.apqc.org/free/framework.htm,
[20] C. P. Team.(2009) “CMMI for Service, Version 1.2”, CMMI-SVC v1. 2.
[21] Ibrahim L., “The Federal Aviation Administration Integrated Capability Maturity
Model”, Version 1.0. Federal Aviation Administration, 1997
[22] Medina-Mora R., Winograd T., Flores R., & Flores F. (1992) The action workflow
approach to workflow management technology. In Proceedings of the Computer-supported
cooperative work (pp. 281-288),ACM
[23] Gökalp E., & Demirörs O. (2014). Government Process Capability Model: An
Exploratory Case Study. In Software Process Improvement and Capability Determination (pp.
94-105).
[24] Gökalp E., & Demirörs O. (2015). Proposing an ISO 15504 Based Process
Improvement Method for the Government Domain, (pp. 100-113). SPICE 2015. Springer
International Publish
618