=Paper= {{Paper |id=Vol-1483/6_Bildiri |storemode=property |title=Yazılım Projelerinde Başarısızlık: Kritik Başarı Faktörlerine Dayalı bir Vaka Çalışması |pdfUrl=https://ceur-ws.org/Vol-1483/6_Bildiri.pdf |volume=Vol-1483 |dblpUrl=https://dblp.org/rec/conf/uyms/DincerG15 }} ==Yazılım Projelerinde Başarısızlık: Kritik Başarı Faktörlerine Dayalı bir Vaka Çalışması== https://ceur-ws.org/Vol-1483/6_Bildiri.pdf

Yazılım Projelerinde Başarısızlık: Kritik Başarı
Faktörlerine Dayalı bir Vaka Çalışması

Kıvanç DİNÇER, Vahid GAROUSI

Yazılım Mühendisliği Araştırma Grubu (HUSE)
Bilgisayar Mühendisliği Bölümü, Hacettepe Üniversitesi, Ankara, Türkiye

{kivanc.dincer, vahid.garousi}@hacettepe.edu.tr

Özet: Tüm dünyada olduğu gibi ülkemizde de çok sayıda yazılım projesi ya
öngörülen bütçe ve süre sınırları aşılarak veya kullanıcı beklentileri tam olarak
karşılanmadan tamamlanabilmekte ya da tamamen başarısız bir şekilde
sonlanmaktadır. Bu konuyu daha sistematik bir şekilde analiz etmek için,
literatürde Kritik Başarı Faktörleri (KBF) adında bir tanım ortaya çıkmıştır. Bu
bildiride, bir kamu kurumu tarafından ihaleyle küçük bir yazılım şirketine
verilen ve sonuçta başarısız bir şekilde neticelenen bir otomasyon projesi vaka
çalışması olarak ele alınmakta, projenin başarısız olmasının kök nedenleri
tanımlı KBF’lere dayalı olarak analiz edilerek önemli noktalar
vurgulanmaktadır. Buradaki amacımız bu analizin sonuçlarını ve
tecrübelerimizi diğer yazılım mühendisleri ile paylaşarak, başka projelerin de
benzer sebeplerle başarısız olmasının önüne geçilmesini sağlamaktır.

Anahtar kelimeler: Yazılım mühendisliği; proje yönetimi; yazılım projelerinde
kritik başarı faktörleri; vaka çalışması / analizi

Abstract: A large number of software projects in Turkey, just like anywhere
else in the world, are completed by exceeding the specified budget and time
constraints and/or only partially meeting the user expectations (i.e., challenged),
or fails completely. A notion called Critical Success Factors (CSF) has emerged
in the literature to address the causes of project failures systematically. In this
paper, we present is a web-based software automation project of a public insti-
tution, which was undertaken by a small software house through a public ten-
der. We analyze the root causes of the failure in this software project based on
CSF's. We share our experience and the results of our analysis with other soft-
ware engineers through this paper, and we believe that this will help other soft-
ware engineers in preventing failures in other projects due to similar reasons.

Keywords: Software engineering; project management; critical success factors
in software projects; case study

59
1 Giriş

Yazılım projelerinin başarılı bir şekilde tamamlanmaları tüm proje paydaşları için
kritik önem taşır. Maalesef dünyada olduğu gibi ülkemizde de çok sayıda yazılım
projesi geç, öngörülen bütçeyi aşarak ve/veya kullanıcının beklentilerini tam olarak
sağlamadan tamamlanmakta (challenged projects;) ya da tamamlanmadan iptal
edilmekte veya teslim edildiği halde kullanılamamaktadır (failed projects) [1, 2].
1985’ten beri periyodik olarak yazılım projelerine ilişkin kapsamlı analiz raporları
yayınlayan Standish Group’un 2001 CHAOS raporuna [1] göre, projelerin sadece
%28’i başarılıydı yani istenen özellikler ve işlevlerle birlikte zamanında ve bütçesini
aşmadan teslim edildi. Projelerin %23’ü başarısız oldu yani ya tamamlanamadan iptal
edildi veya teslim edilmesine rağmen hiç kullanılmadı. %49’u ise zorlandı yani,
öngörülen zamandan geç, planlanan bütçesinin üstünde ve/veya gerekli özellik ve
işlevlerin daha azıyla teslim edilebildi. Yine CHAOS araştırmalarına göre [2] 2012’de
bu durum çok az iyileşmiştir: yazılım projelerinin sadece %39’u başarılı iken, %18’i
başarısız olmuş ve %43’ü ise zorlanarak tamamlanabilmiştir.
Türkiye’de 2011 itibariyle yaklaşık 1,600 yazılım geliştirme firması bulunmaktadır
[3]. Türkiye yazılım sektöründe kısa sürede yüksek bir kapasiteye ulaşmış olsa da [4-
7], yazılım projelerinde dünyanın diğer yerlerindeki gibi tipik sıkıntılar ve
başarısızlıklar görülmekte, projeler genelde zorlanarak bitirilebilmektedir. Yazarların
tecrübelerine göre, özellikle kamu kurumları profesyonel destek almadan yaptıkları
özelleştirilmiş yazılım (custom software) hizmet alımlarında büyük sıkıntı
yaşamaktadırlar. Bu sıkıntılar teknik şartnamenin hazırlanmasın aşamasında
başlamakta, projenin icra edilmesi sırasında devam etmekte, projenin kabul veya ret
edilip kapanışına kadar sürmektedir.
Bu çalışmada, küçük bir yazılım firması tarafından üstlenilen bir kurumsal
otomasyon yazılımının hikâyesi ele alınmıştır. Süreci ve sonuçları sistematik ve
objektif bir şekilde analiz etmek için literatürde önerilen ‘kritik başarı faktörleri’ [8-
11] adlı çalışma esas alınmıştır. Amacımız bu tecrübemizi ve analizimizin sonuçlarını
diğer yazılım mühendisleri ile paylaşarak, benzer semptomları gösteren, yani
başarısızlığa doğru giden, projelerin önceden tespit edilebilmesine yardımcı olmaktır.
Bu bildirinin devamı şu şekilde yapılandırılmıştır. İkinci bölümde ilgili çalışmalar
sunulmuştur. Üçüncü bölüm araştırma yönteminin detaylarını ve tasarımı
içermektedir. Dördüncü bölümde vaka çalışmasının analiz ve sonuçları, beşinci
bölümde ise bulguların özeti ve geçerliliğe tehditler sunulmaktadır.

2 İlgili Çalışmalar

Literatürde, yazılım projelerinin başarı ve başarısızlığı konuları birçok araştırmanın
konusu olmuştur. Bu konuda analizleri daha sistematik kılmak için, Kritik Başarı
Faktörleri (KBF) (Critical Success Factors) adlı bir tanım ortaya atılmıştır [8-11].
Reel [8], yazılım projelerinin başarı olması için önemli noktalar ve KBF’ler
önermiştir ve çalışmasında vurguladığı iki husus özellikle önem arz etmektedir:

60
 “Proje başarısızlıklarının 10 işaretinden en az 7’si, tasarımın bir parçası dahi
geliştirilmeden veya bir satır dahi kod yazılmadan önce belirlenebilir.”
 “Bir kalite sorununun var olduğunu anladığınız zaman, muhtemelen o sorunu
düzeltmek için artık çok geç kalınmıştır.”

Organizasyon faktörler Proje faktörleri

 Üst-düzey yönetim desteği  Teknolojik belirsizlik
 Organizasyon kültürü  Yazılım geliştire metodolojinin tipi
 Proje planlama düzeyi  Proje karmaşıklığı
 Liderlik özellikleri (stilleri)  Aciliyet
 Vizyon ve misyon  Proje boyutu
 Proje izleme ve kontrol  Teknik değişikliklerin boyutu
 Değişim yönetimi becerileri  Proje kritikliği
+ Proje başarısı
Takım faktörleri Süreç
-  Bütçe
 Proje ekibinin taahhüdü  Zaman
 İç proje iletişim  Kapsam
 Proje ekibine destek/güven
 Proje ekibinin kompozisyonu + Ürün
 Proje ekibinin proje konusunda  Genel kalite
uzmanlığı  Fonksiyonel uygunluğu
 Proje ekibinin genel uzmanlığı  Güvenilirlik
 Proje ekibinin yazılım geliştire  Performans verimliliği
metodolojileri ile deneyimi  Işlerliğini (Operability)
+  Güvenlik
Müşteri faktörleri  Uygunluk
 Bakilabilirlik (Maintainability)
 Müşterinin sürekli ilgilenmesi  Aktarılabilirlik (Transferability)
 Müşterinin desteği  Kullanıcı memnuniyeti
 Müşteri eğitim ve öğretim  Takım memnuniyeti
 Müşteri deneyimi  Üst yönetim memnuniyeti

Şekil. 1. Yazılım geliştirme projeleri için kritik başarı faktörleri tabanlı bir olasılık uyum
modeli (contingency fit model). Kaynak: [9]

Ahimbisibwe ve arkadaşları [9] literatürde bulunan 148 makaleyi sistematik bir
şekilde analiz ederek, yazılım geliştirme projeleri için toplam 37 KBF tespit edip,
Şekil 1’de gösterildiği gibi bunları 3+1 sınıfa ayırmışlardır: Müşteri
Organizasyonuyla ilişkili faktörler, Geliştirici Ekiple ilişkili faktörler, Kullanıcıyla
ilişkili faktörler. Sonradan Proje Özellikleriyle ilişkili faktörleri de bunlara
eklemişlerdir. Ayrıca KBF’ler ile proje başarısını eşleştirmek için bir olasılık uyum
modeli (contingency fit model) önermişlerdir.
Akkermans ve van Helden [10] yazılım projelerinde kısır ve besleyen döngülere
(vicious and virtuous cycles) odaklanmışlar ve örnek olarak bir Kurumsal Kaynak
Planlama (Enterprise resource planning, ERP) Sistemi’nin üzerinde KBF’lere dayalı
bir vaka çalışması raporlamışlardır. Bir çalışma da, Chow ve Cao’nun çevik yazılım
geliştirme modeline (agile methods) özel olarak bir takım KBF’ler önerdikleri ve
onları bir vaka çalışması çerçevesinde değerlendirdikleri çalışmadır [11].

61
3 Araştırma Yöntemi ve Tasarımı

3.1 Çalışma Kapsamındaki Proje ve Yüklenici Firma Özellikleri
Çalışma kapsamındaki proje, bir kamu kurumu tarafından1 ihale yoluyla bir yazılım
firmasına verilen kurumsal otomasyona yönelik bir yeni sistem geliştirme (green-
field) projesidir. Hedeflenen sistem, kurumun sayıları binlere varan iç paydaşlarının
kullanımına yönelik web-tabanlı bir yazılımdır.
Müşteri kurum, yeni sisteme geçişle ilgili üst yönetim süre baskısı yaptığından
dolayı projenin azami 6 ayda tamamlanmasını ve bütçe kısıtlarından dolayı da projede
asgari 3 kişilik bir ekibin çalışmasını öngörmüştü. İstekli firmaların daha önce benzer
bir kurumun eşdeğer bir otomasyon projesini tamamlamış olması şartını getirerek süre
ve işgücü konusundaki risklerini gidermeye çalışmıştır. Kurum iki sene kadar önce
ihaleye çıkmış, proje en düşük teklifi veren bu bir yazılım firmasına verilmiştir.
Projenin üç safhası vardı: (1) Firmanın elinde mevcut hazır sistemin kurulması ve
kuruma adaptasyonu, (2) Kurumun farklı veritabanlarında ve Excel/Access ortamında
tutulan verilerinin yeni sistemin veritabanına aktarımı, ve (3) Sistemin müşteri
kurumun tüm gereksinimlerini karşılayacak şekilde genişletilmesi. Bunlar aynı
zamanda yüklenici firma için hak ediş aşamalarıydılar.
Toplam süresi 6 ay olan bu projede birinci safhanın ilk ay içinde, ikinci safhanın 2
ay içinde ve üçüncü safhanın ise son 3-4 ayda icra edilmesi öngörülmüştü. Yüklenici
birinci aşamayı zamanında tamamladı ve birinci hak edişi aldı. Ama veri aktarımında
takıldı ve bu safha 6 ayın geri kalanı boyunca sürdü. Firmanın talebi üzerine firmaya
6 ay ek süre verildi. Bu süre de yazılım altyapısının (framework) tekmili, veri aktarma
çalışmaları ve biraz da arayüz tasarımları ile geçti. Firma üçüncü bir 6 ay süre istedi
ama müşteri kurum bu sefer sadece 3 ay ek süre verip kabule girdi.
Kabul muayene komisyonu 5 tecrübeli kişiden oluşuyordu, birisi yazılım
mühendisliği ve proje yönetimi pratikleri konusunda tecrübeli bir profesyonel, diğer
dördü ise ikisi yazılımcı temelli olmak üzere alan uzmanıydı. Gereken hallerde kabul
muayenesine ilgili birimlerden diğer alan uzmanları da davet edildi.
Kabul muayenesi için ilk aşamada bir değerlendirme tablosu (Tablo 1) yapıldı.
Kabul muayene raporunda, yapılacak değerlendirmeler dört bölüme ayrıldı:
 Fonksiyonel maddelerin değerlendirilmesi
 Fonksiyonel olmayan (non-functional) maddelerin değerlendirilmesi
 Dokümantasyon / plan ve geliştirme aşamalarının değerlendirilmesi
 GUI özelliklerinin değerlendirilmesi

1
Gizlilik sebeplerinden dolayı, yazarların bu bildiride proje hakkında teşhis edilebilir detaylar vermeleri
mümkün değildir.

62
Tablo 1. Kabul-muayenesinde kullanılan değerlendirme tablosu örneği
Md. Ref . Madde Başlığı Sınanacak Hususlar / Kabul Tespit Edilen Eksikler /
No No Örnek Sınama Puanı Hatalar
Soruları (1..5)
9.1 Veri Sözlüğü – Firmaya teslim edilen ve
Kodlu Alanlar EK-2’de işaretlenen
4.1 Veri Sözlüğü Kodlu Alanlar ile ilgili dosyalardaki içeriğin
14.4 Kısaltmalar veri dosyaları firmaya 1 yazılımda kodlu alanların
Tablosu teslim edilmiştir. tasarımında kullanılmadığı
16.1 Veri Gruplama Bunların aktarımı anlaşılmıştır.
Çalışmaları kontrol edilecektir.

Her bir teknik şartname maddesi için, maddenin Komisyon tarafından
değerlendirilip değerlendirilmeyeceği (idari içerikli maddeler değerlendirilmemiştir),
değerlendirilecekse sınamanın nasıl yapılabileceğine ilişkin notlar önceden hazırlandı.
Puanlamada şu kriterler kullanıldı: 1 (tam başarısız), 2 (oldukça başarısız), 3 (kabul
edilebilir ama majör düzeltmeler lazım), 4 (kabul ama minör düzeltmeler lazım), 5
(tam kabul). Bu şekilde Komisyon üyeleri kendi değerlendirmelerini sayısal bir değer
üzerinden sunabildiler. Komisyon raporunda her bir madde için son puan
belirlenirken, üyelerin verdiği puanların ortalamaları alındı ya da konuşularak birlikte
konsolide edildi.
Kabul muayenesi sırasında alan uzmanlarının ve potansiyel kullanıcıların
Yüklenici’ye sorduğu veya var olup olmadığını kontrol ettiği birçok hususun sistemde
mevcut olmadığı anlaşıldı. Sonuçta Yüklenici kabul muayenesini geçemedi, harcanan
süre planlananın 2.5 katına (planlanan: 6 ay, uzatmalarla birlikte gerçekleşen süre: 15
ay) ulaşmasına rağmen, şartname maddelerinin üçte birinin hiç, üçte birinin ise büyük
ölçüde karşılanmadığı tespit edildi. Müşteri Kurum maalesef projeyi bu şekilde
sonlandırmak zorunda kaldı ve firmaya ödenen hakkedişin faiziyle geri alınması için
hukuki işlem başlatıldı.
Bir vaka çalışması olarak, bu makalenin devamı sistematik bir yöntem kullanarak
bu projenin başarısızlık sebeplerini bulmayı hedeflemektedir.

3.2 Araştırma Yöntemi
Araştırma yöntemi olarak deneysel (empirical) yazılım mühendisliği yöntemlerinden
olan keşif ve açıklayıcı vaka çalışması (exploratory and explanatory case study) [12]
uygulanmıştır. Yazarlarımız bu konuda uluslararası birikime sahiptir. Bu tür vaka
çalışmalarında amaç bir durum ya da bir sorun için çoğunlukla nedensel ilişki
şeklinde açıklama aramak ve yeni araştırmalar için fikir ve hipotezler üretmektir [12].
Araştırmamızın amacı Ahimbisibwe ve arkadaşlarının [9] Kritik Başarı Faktörleri
(KBF) sınıflandırmasını kullanarak, çalışma kapsamındaki projenin başarısızlık
sebeplerini sistematik şekilde bulmaktır. Bu hedef kapsamında, iki araştırma sorusu
ortaya konulmuştur:
 Soru 1: KBF esas alındığında bu projenin başarısızlık sebepleri nelerdir?
 Soru 2: Yapılacak çıkarımlarla benzer bir başarısızlığı diğer projelerde önlemek
nasıl mümkün olur?

63
4 Vaka Çalışma Analiz ve Sonuçları

4.1 Projenin Kritik Başarı Faktörlerle Değerlendirilmesi
Çalışma kapsamındaki proje Şekil 1’deki KBF modelini kullanarak yazarlar
tarafından dikkatle değerlendirilerek ve elde edilen sonuçlar Tablo 2, 3, 4 ve 5’te
gösterilmiştir. Orijinal çalışmada [9] önerilen 37 KBF’den, bu proje için uygun
gördüğümüz 23 faktör bu tabloda 0…4 arası (5-noktalı) bir Likert ölçeği ile
değerlendirilmiştir. Açıklamalar değerlendirme notlarının dayandığı gerekçeleri
içermektedir. Değerlendirmeler yazılım mühendisliği nicel ve nitel yöntemleri [12]
kullanılmak suretiyle, her iki araştırmacı (yazarlar) tarafından bağımsız olarak
yapılmış ve tartışılmak suretiyle konsolide edilerek not değerlendirmesinde öznellik
asgariye indirgenmiştir.
Ayrıca, aynı kaynakta [9] sunulan proje başarı ölçütlerinin bu proje için
değerlendirmeleri Tablo 6’da gösterilmektedir. Yukarıda Bölüm 3.1’de proje ve firma
hakkında verilen bilgiler bu değerlendirmelerde göz önüne alınmıştır.

Tablo 2. Müşteri organizasyonuyla ilişkili KBF’lere göre değerlendirme sonuçları
Faktörler Not Açıklama
Üst-düzey 4 Çok yüksek / Kamu Kurumunun en üst düzey yöneticisi iki aylık periyodlarla,
yönetim görevlendirdiği yardımcısı ise haftalık periyotlarla yapılan proje ilerleme
desteği toplantılarına aktif katılım sağlamışlardır.
Organizasyon 4 Adaptif / esnek / Yüklenici küçük bir şirket olduğundan dolayı, şirket sahibi ve
kültürü çalışanların kendi aralarındaki ilişki arkadaş gibiydi. İlişkilerde formalite ve bir
alt/üst ilişkisi gözlenmemiştir.
Vizyon ve 4 Önceden proje için oldukça iyi tanımlanmış vizyon ve misyon / Projenin başından
misyon itibaren yeni otomasyon sisteminin kurumda yürütülen proje kapsamındaki tüm iş
ve işlevleri desteklemesi öngörülmüş idi. Üst yönetim tarafından bu otomasyon
sisteminin Türkiye’deki benzer kurumlar arasındaki en gelişmiş sistemlerden birisi
olması hedefleniyordu.
Proje planlama 1 Proje başlangıcında çok az planlama / Müşteri Kurum yeterli düzeyde proje
düzeyi planlama yetenek ve alışkanlıklarına sahip değildi. Projeyi üç safhaya ayırarak
ihaleye çıktı. Yüklenicinin sadece sözleşme yükümlülüklerini yerine getirmek
amacıyla yaptığı az sayıda (<10) aktiviteden oluşan çok üst düzey bir proje plaı
yeterli gördü.
Proje izleme 1 Az (zayıf) / Proje planı az sayıda üst düzey aktiviteden oluştuğundan dolayı izleme
ve kontrol ve kontrol noktasında da zafiyet oluşturdu.
Proje ilerleme toplantıları detaylı plan olmayınca daha çok bazı teknik
problemlerin tartışıldığı yapısal olmayan (unstructured/unsystematic) beyin
fırtınası (brainstorming) toplantılarına dönüşüyordu.
Değişim 1 Değişim yönetimi planlı ve sistematik değil (ad-hoc) / Yüklenici toplantılarda ve
yönetimi çalışmalar sırasında kullanıcı taleplerini dinliyor ve yazılı talepleri alıyordu.
becerileri Ancak bunları iş planına ekleyip eklenmediği veya eklendiyse yapılma durumu
kontrol altında tutulmadı, gözden geçirme toplantılarında irdelenmedi. Kurumun
yazılı olarak Yüklenici’ye ilettiği taleplerin analiz edilmeden ham bir şekilde
tutanaklarda kaldığı, kabul aşamasında ortaya çıktı.
Diğer yandan projenin ilk uzatmasının ortasında iki personelden biri ayrılmış
yerine yeni bir personel başlamış idi ama sistematik bir iş devri yapılmadı.
Toplam 15 (kazanılmış not toplamı) / 24 (azami not toplamı) = %63

64
Tablo 3. Geliştirici ekiple ilişkili KBF’lere göre değerlendirme sonuçları
Faktörler Not Açıklama
Proje ekibinin 2 Orta / Yüklenicinin proje ekibi 3 kişiden oluşuyordu. Firmanın merkezi farklı bir
taahhüdü şehirdeydi. Şirket yöneticisi proje dışında genel şirket yönetimi ve iş geliştirmeden
sorumluydu, haftada bir kaç gün gelip müşterinin verdiği ofiste çalışıyordu,
vaktinin sadece bir kısmını projeye ayırabildi, tam zamanlı konsantre olamadı.
İkincisi şirket merkezinde çalışıyordu, vaktini daha çok yeni sistem altyapısını
geliştirme üzerinde harcadığı söylendi, kabul sırasında sahadaki projelerle ilgili
sistem desteğinden de onun sorumlu olduğu anlaşıldı. Üçüncü personel ise tam
zamanlı olarak Kurum personeliyle birlikte sistemin adaptasyonu üzerinde çalıştı.
İç proje 3 Yüksek / Küçük bir takım olmasından dolayı ekip üyeleri birbirleriyle yakın
iletişim çalışıyorlar ve iyi sözlü iletişim kuruyorlardı. Ancak bu iletişim hiçbir şekilde
sistematik veya kurumsal nitelikte değildi, bazı talepler kaybolabiliyordu.
Proje ekibine 3 Orta / İki ekip üyesinin de iş tanımı net idi, dolayıyla proje gerekleri
destek/güven doğrultusunda kendi iş kalemleriyle ilgili tam yetki ve sorumluluk sahibi idiler.
Proje ekibinin 1 Ekip oluşumu geçmişteki tecrübelere dayanarak yapıldı, ama yine de iyi yapılmadı
kompozisyon Proje şartnamesine göre projenin 1 + 2 kişilik bir ekiple yürütülmesi
uyumluluğu öngörülmüştü. Yüklenici asgari elemanla işi bitirmeye çalıştı. Şirketin yöneticisi
zaman zaman aktif olarak veri aktarımı ile ilgili kod yazıyordu. Personelden birisi
sistem altyapısını (framework) geliştirmeye çalışıyordu. Diğeri ise firma sahibi ile
birlikte yazılım arayüzleri ve iş kurallarının gerçekleştirimi üzerinde çalışıyordu.
Ekibin proje 2 Orta / Şirket sahibi ve çalışanlardan birisi alana vakıf idiler, daha önce bu alanda
konusunda farklı projelerde çalışmışlardı. Diğer personel ise böyle bir işi ilk kez yapıyordu.
uzmanlığı
Ekibin yazılım 1 Çok az / Firmanın hiçbir personeli sistematik yazılım mühendisliği bilgisine sahip
mühendisliği değildi. Proje boyunca bu konuda telkin edilen iyi pratikleri de uygula(ya)madılar.
bilgisi
Toplam 12 (kazanılmış not toplamı) / 24 (azami not toplamı) = %50

Tablo 4. Kullanıcıyla ilişkili KBF’lere göre değerlendirme sonuçları
Faktörler Not Açıklama
Müşterinin 4 Çok yüksek / Kullanıcılar haftada 1-2 iş gününü Yüklenici personeli ile çalışarak
sürekli ve mevcut sistemin ve verilerinin analizi ile ilgili Yüklenici’nin yapması gereken
ilgilenmesi çalışmaları kendileri yaparak geçirdiler.
Müşterinin 4 Çok yüksek / Ortak toplantıların yanı sıra, yapılacak işlerin belirlenmesi, nasıl
desteği yapılacağının belirlenmesi, vb. gibi konuların firmaya aktarımı için Kullanıcıların
ayrıca çalışma yapmaları gerekti. Gereken tüm çabayı gösterdiler.
Müşteri BT’de 3 Yüksek / Yüklenici’ye destek olan ekipten bazıları alan uzmanı idiler fakat BT
bilgi ve konusundaki tecrübeleri kısıtlı idi. Ancak bir de kurumun BT departmanından
deneyimi olup, mevcut otomasyon projelerine katılmış olan çok yetkin kişiler de vardı.
Müşterinin 4 Çok yüksek / Bazı alan uzmanları 20 yıldan fazla tecrübeye sahipti, işe liderlik
kendi alanında yapan müşteri temsilcilerinin ortalama tecrübesi ortalama 10 yıl civarındaydı.
deneyimi
Toplam 15 (kazanılmış not toplamı) / 16 (azami not toplamı) = %94

Tablo 5. Proje özellikleriyle ilişkili KBF’lere göre değerlendirme sonuçları
Faktörler Not Açıklama
Teknolojik 1 Yüksek / Yüklenici daha önce benzer projeler gerçekleştirmişti. Ancak bu projede
belirsizlik denenmiş yazılım altyapısını kullanmadı. Her bir müşteri için ayrı yazılım
geliştirmemek için yeni geliştirmekte olduğu jenerik ve özelleştirilebilen sistem
altyapısını (framework) kullanmaya karar vermişti. Muhtemelen internetten açık-
kaynak bir altyapıyı aldı ve uyarlamaya çalıştı. Bu altyapıyı kullanıcıların
isteklerine göre uyarlamaya çalışırken bu altyapının temel teknolojisine hakim
olmadığından dolayı bazı belirsizliklerle mücadele etmek zorunda kalmıştı.
Kurum da bunun getirdiği riskleri fark edemedi. Yüklenicinin harcadığı efor ve

65
zamandan bu teknoloji ve altyapıyı istediği gibi kullanamadığı sonradan anlaşıldı.
Yazılım 1 Hiç / Şirket hiçbir tanımlı biçimsel (formal) metodolojiye göre çalışmamıştı.
geliştire Şartname’ye göre firmanın gereksinim dokümanı ve tasarım dokümanı
metodolojinin hazırlaması ve testleri biçimsel olarak icra etmesi gerekliliği vardı. Ancak
tipi bunların hiçbirini yerine getirmemişti. Müşteri de bunlara gereken önemi
vermemiş, teslim edilmediği halde bunların arkasını aramamıştı.
Kabul aşamasında istendiğinde tasarım dokümanı olarak sadece veritabanının
mevcut halinden tersine mühendislik yoluyla üretilmiş E-R diyagramlarını teslim
etti. Bunlar alt düzey detay içeren tasarımlardı. Bu diyagramlar otomatik üretildiği
için gerçek alanları ve gerçek tabloları görebilmek mümkün değildi.
Firma teslim aşamasına kadar hep tasarsız/plansız (ad-hoc) test yapmıştı. Test
senaryoları ve test senaryo (case)’leri yoktu. Aslında doğal olarak gereksinimlerin
toplanması ve analizi aşamasında iş süreçleri çıkarılmadığı, kullanıcı senaryoları
veya kullanıcı durumları (use cases) yazılmadığı için, gereksinimleri belli olmayan
böyle bir yazılımın test senaryoları de yazıl(a)mamıştı. Dolayısıyla firma
yazılımın ne kadar çalışıp çalışmadığını kendisi de bilmiyordu.
Proje 1 Yüksek / Projede hem veriler hem de sürekli değişen ve seneden seneye veya
karmaşıklığı kurumun bölümünden bölümüne farklı şekilde yorumlanıp uygulanan mevzuatın
tanımlı iş kurallarına dönüştürülmesinin zorluğu projenin karmaşıklığını
artırıyordu. Projede uzunca bir süre Yüklenici ve Müşteri Kurum tarafından veri
aktarımının kapsamı konusunda tartışılmıştı.
Kurumun elinde geçmişi 40 yıla varan geçmişe sahip verileri mevcut idi.
Verilerin son 10 yılı aktif, diğerleri pasif olarak kabul edilmesi gerektiği
görülüyordu. Ancak Kurum zaman zaman pasif veriye de ihtiyaç duyuluyor
olduğundan ve istatistiklerin tam olmasını istediğini belirterek bu verilerin
hepsinin aktarılmasını istemişti. Aktarım sırasında verilerin eskiye doğru gittikçe
çok sayıda eksik alan bulunduğu anlaşılmış, anlaşılmayan bir sebepten dolayı
Yüklenici tarafından diğer veriler analiz edilerek eksik alanlar doldurulmaya (!)
çalışılmıştı. Bu sırada hem veriler bozulmuş hem de çoğu yerde veritabanı
tablolarının birincil/ikincil anahtar ilişkilerinde ve zorunlu/tercihe bağlı alanlarda
sorunlara yol açmıştı. Daha doğrusu tüm alanlar tercihe bağlı alan olmuş
denilebilirdi.
İkinci olarak Kurumun verileri birbirinden bağımsız en az 4 veritabanına, hatta
bunlar da kendi içinde ikiye bölünebilecek olmasına rağmen, verilerin hepsi
birlikte/toplu olarak aktarılmaya çalışılmıştı. Eğer her bir bölüm üzerinde ayrı ayrı
çalışılsa idi, en küçükten başlamak üzere adım adım gidilebilir ve veri aktarımı 4-
8 farklı aktiviteye ayrılmış olarak planlanıp takip edilebilirdi. Veri aktarımıyla
ilgili faaliyetler her zaman tek bir aktivite gibi görülüp bu şekilde çalışıldı.
Dolayısıyla bu aktivite 2.aydan 15.ay sonuna kadar devam etmişti.
Aciliyet 2 Oldukça acil Özellikle üst yönetim ilk başta 6 ayda biteceğini umarak başladığı
projenin bir an önce tamamlanmasını ve kullanıma girmesini istiyordu.
Muhtemelen ihaleye çıkarken de – belki isteklilerle de görüşerek - en kısa süre
verilmek suretiyle bu amaç gözlenmişti. Birkaç küçük firma kabul edilebilir
olmamasına rağmen bu süreyi kabul ederek projeye teklif vermişti. Bu da
yönetimi 6 aylık sürenin makul olduğu konusunda daha da ikna etmişti.
Proje boyutu 2 Orta boyut (20 kişi) / Projede Kurum tarafındaki katılımcıları da göz önüne alırsak
yaklaşık 20 kişi katkı sağlıyordu. Bunlardan sadece 3’ü Yüklenici tarafındaydı.
Teknik 1 Gereksinimler çok sık değişiyor (% 80’dan fazla) / Kullanıcı gereksinimlerini
gereksinim ifade eden şartnameden sistemin gereksinimleri çıkartılmamıştı. Gereksinim
değişikliklerin analizi yapılmadığı için Kullanıcıların beklentileri önceliklendirilmemiş ve belki
boyutu bazıları kapsamdan çıkartılmamıştı. Kullanıcıların beklentileri detaylandırılmadığı
için kabul muayenesi sırasında kullanıcıların sorduğu veya var olup olmadığını
kontrol ettiği birçok husus yazılımda mevcut değildi.
İlginç bir şekilde Yüklenici elinde mevcut altyapıyı – eski tecrübelerine dayalı
olarak – az bir eforla işi bitirebileceğini düşünmüştü. Müşteriye özel ciddi bir
uyarlama yapmayı planlamamıştı. Yazılımın arayüzlerinde kullandığı terminoloji
Kurumunkinden farklı idi, iş ve işlem sıraları kullanıcının alıştığından farklı idi.
Uzun yıllardır belli bir terminoloji ve oturmuş bir süreç olduğu için Kurum
kullanıcıları doğal olarak bundan vazgeçmek istemedi.

66
Proje kritikliği 1 Kritik / Mevcut otomasyon sistemi sınırlarına geldiği için bu projenin başarılı bir
şekilde bitmesi müşteri için çok kritik idi.
Toplam 9 (kazanılmış not toplamı) / 28 (azami not toplamı) = %32

Tablo 6. Proje başarı ölçütlerinin değerlendirmesi
Faktörler Açıklama
Not
Bütçe Tamamen bütçesi üzerinde (birkaç kat ek maliyet) / Başta 6 aylık bir bütçe ve 6 x 3 =
0
18 adam aylık bir bütçe ile başlanmıştı. Müşteri Kurum aradaki farkı ödemek
zorunda kalmasa da Yüklenici proje için 6x15 = 90 adam aylık iş yapmak zorunda
kaldı.
Zaman 0 Tamamen geç (birkaç aylar) / Yine zaman olarak 6 aylık bir öngörü ile başlayan
proje, 15 ay yani öngörülenden 2.5 kat daha uzun sürdü. Ve başarısız oldu.
Kapsam 1 Anlaşılan kapsamdım dışında (%25'ten fazla, %75’den az) / Kabul muayene
sonuçlarına göre yazılım şartname maddelerinin ancak %35’ini karşılayabildi.
Genel kalite 2 Orta / Komisyon yazılımın genel kalitesini 5 üzerinden 2-3 olarak değerlendirdi.
Fonksiyonel 2 Orta / Kabul muayene komisyonu yazılımın gerçekleştirilen fonksiyonlarının
uygunluğu uygunluğunu 5 üzerinden 3 olarak değerlendirdi.
Güvenilirlik 1 Az / Kabul muayene sırasında gözlenen hatalar, yanlış hesaplamalar, ekrana çıkan
hata izleri, vb. yazılımın güvenilirliğinin oldukça düşük olduğunu gösterdi.
Toplam 6 (kazanılmış not toplamı) / 24 (azami not toplamı) = %25

4.2 Kök-Neden Analizi (Root-Cause Analysis) ve Öğrenilen Dersler

Bölüm 3.2’de sorduğumuz Araştırma Sorusu 1’i bu bölümde cevaplamak için bu
projenin başarısızlık sebepleri belirlemeye çalışacağız. Bir önceki bölümde, projenin
durumunu kritik başarı faktörlerine (KBF) göre değerlendirdik. Tecrübelerimizi ve
analiz sonuçlarını diğer yazılım mühendisleri ile paylaşmak için, literatürdeki benzer
çalışmalar gibi (örneğin: [13]) kısa bir kök-neden analizi yapılacaktır.
Çalışma kapsamındaki projede, Tablo 2, 3, 4 ve 5’te gösterildiği üzere, farklı
KBF’lerin başarı veya başarısızlığına etkisinin aynı olmadığı anlaşılmaktadır.
Başarısızlığa en çok etkisi olan faktörler, bu tablolarda 0 veya 1 notu alan KBF’lerdir.
O faktörleri Tablo 7’de listeleyip ve bunların üzerinde, ‘sebep-sonuç haritalama’
(cause mapping) [14] metodunu kullanarak, kök-neden analizi yapılmıştır.
Dolayısıyla, Tablo 7’de yer alan faktörleri kritik başarısızlık faktörleri olarak
adlandırabiliriz.

Tablo 7. Projenin başarısızlık sebeplerinin kök-neden analizi
Projenin başarısızlık Kök-neden analizi
sebepleri
Proje başlangıcında Yüklenici Firma başlangıçta çok az planlama yapmıştır. Müşteri bunu ihmal
yetersiz planlama etmiştir. Firma yöneticisi, 20+ senelik yazılım tecrübesine rağmen, ekibinin
yapılmıştı plan-odaklı (plan-driven) bir yöntem izlenmesini sağlayamamıştır. Özellikle,
Proje-Yönetimi Bilgi Tabanı Kılavuzu (Project Management Body of
Knowledge, PMBOK Guide) [15] sunulan planlama yöntemlerinden “en iyi
uygulamalar (best practices)” kullanılmamıştır.
Proje izleme ve Proje planı az sayıda üst düzey aktiviteden oluştuğundan dolayı izleme ve
kontrolü zayıftı kontrol noktasında da zafiyet oluşmuştur. Müşteri yeterli takip yapmamıştır.
Proje ilerleme toplantılarında Yüklenici bir şekilde Kurum temsilcilerini çok az
işi kaldığına, altyapıdaki bazı problemleri aşarsa, hemen hemen tüm işin haftalar
mertebesinde biteceğine – hemen her toplantıda - inandırmayı başarmıştır.
Proje izleme ve kontrolü için PMBOK’ta [15] önerilen yöntemler sistematik bir

67
şekilde kullanılmamıştır.
Değişim yönetimi Bu konuda, üç maddeyi tespit edilmiştir:
tasarsız/plansız  Personel devir yönetimi (staff turnover management)
(ad-hoc) şekilde  Gereksinimleri değişim yönetimi (requirements change management)
yapıldı  Kaynak kod değişim yönetimi
Değişim yönetimi tasarsız yapıldığı için, değişiklikler projeye yüksek negatif etki
(change impact) yapmıştır. Örneğin, Yüklenici’nin tecrübeli bir personeli proje
ortasında projeden ayrılmış ve iş tecrübesi olmayan yeni bir eleman alınmıştır.
Bu değişimde, eski elemanın edindiği bilgiler yeni elemana çok az seviyede
aktarılmış ve neticede yeni elemanın projeye faydalı iş çıkarması zaman almıştır.
Proje ekip oluşumu Mevcut Kamu İhale Kanunu yazılım alımı ihalelerinde çalışan sayı ve
iyi yapılmamıştı özelliklerinin nitelendirilmesini / tanımlanmasını öngörmekle birlikte, bunların
sayısal olarak yeterli olup olmadığını değerlendirilmesi için bir enstrüman
içermemektedir. Buna ek olarak ayrılan ekip de tam zamanlı olarak
çalıştırılamayınca projeyi bitirmeye kafi gelmemiştir. Bu projenin
başarısızlığındaki en önemli faktörlerden birisi proje için öngörülen kaynakların
yetersizliğidir.
Proje ekibinin genel Proje ekibinin genel yazılım mühendisliği ve iyi pratikler konusunda bilgili
yazılım mühendisliği olmaları gerekiyordu. Bunlara önem verilmemiş, Kurum da gereken kontrolleri
bilgisi çok azdı yapmamış ve işler tamamen ad hoc bir şekilde yürütülmeye çalışılmıştır.
Hiçbir yazılım Projede tanımlı bir biçimsel yazılım geliştirme metodolojisine göre
geliştire metodolojisi geliştirilmemişti. Bu da çoğunlukla, proje ekibinin genel yazılım mühendisliği
kullanılmamıştı bilgisinin çok az olmasından kaynaklandı. Ayrıca, müşteri de bu konuda öyle bir
biçimsel yöntemin kullanılmasını zorlaması gerekiyordu.
Yüksek proje Projede yüksek karmaşıklık seviyesini kontrol etmek için karmaşıklık yönetimi
karmaşıklığına karşı (complexity management) yöntemlerinin kullanılması gerekiyordu. Sürenin
tedbir alınmamıştı yeterinden az olması karmaşıklığın yönetilemeyişini daha da artırdı.
Gereksinimler Başlangıçta gereksinim analizi yapılmadığı ve gereksinimler
tanımlanmamış ve önceliklendirilmediği için müşterinin birçok talebinin dikkate alınmadığı kabul
değişimi aşamasında anlaşılmıştır. Bunların birçoğu sonraki süreçte toplantılar ve
yönetilememişti çalışmalar sırasında kullanıcılardan sözlü veya yazılı şekilde iletilmiştir. Bunlara
yönelik planlama yapılmadığı için firmayı zorlamıştır. Bu sorunu çözmek için,
gereksinim belirleme sürecinin iyi işletilmesi ve biçimsel değişim etki analizi
(change impact analysis) [16] yöntemlerinin kullanılması gerekiyordu.

5 Tartışma: Bulguların Özeti ve Tavsiyeler
Bölüm 4’de sunulan vaka çalışma analizlerimize dayalı olarak, bu bölümde başka
projelerin de benzer sebeplerle başarısız olmasının önüne geçilebilmesi için
bulgularımızın özetlerini ve tecrübelerimizi diğer yazılım mühendisleri ile
paylaşacağız.
Şekil 2 bulguları özetleyerek projenin başarısızlık sebepleri ve ölçütlerini bir
sebep-sonuç (cause-effect) diyagramı olarak göstermektedir. Bölüm 4’de bahsedildiği
gibi, değerlendirmemize göre KBF’lere dayalı toplam not 51/92 = %55 hesaplandı.
Hâlbuki proje başarı ölçütlerinin toplam 6/24 = %25 hesaplandı. Bu durum projenin
başarı seviyesinin KBF’lere göre yapılan kestirimden daha düşük olduğunu
göstermektedir. Diğer bir deyişle, bağımlı değişken (dependent variable) olarak, bu
projenin başarı durumu, bağımsız değişkenler (independent variable) olan projenin
geliştirme KBF’lerine göre daha düşük olmuştur. Daha detaylı analiz edersek, Şekil
2’nin sol tarafında yer alan bağımsız değişkenlerin yarısı 3 veya 4 notu (iyi seviyede)
almış olmasına rağmen, sağ taraftaki bağımlı değişken (projenin başarı durumu)
düşüktür.

68
Diğer bir deyişle, proje altyapı ve ortamına ilişkin faktörler arasında birçok faktör
(örneğin: müşteriye ve misyona ait faktörler) iyi seviyede olsa bile, görüyoruz ki proje
sonucu başarısız olmuştur. Bu bir meşhur atasözünü hatırlatmaktadır: “Kurunun
yanında, yaş da yanar”. Yani KBF’lerden bir kısmının bile kötü olması projenin
başarısız sonuçlanmasına yol açabilmektedir.
Proje kritik başarı faktörlerine göre değerlendirme
Bağımsız değişkenler (independent variables)

 Üst-düzey yönetim desteği 4
 Organizasyon kültürü
 Vizyon ve misyon
 Proje ekibinin taahhüdü
 İç proje iletişim Proje başarı ölçütlerinin değerlendirme
 Proje ekibine destek/güven Bağımlı değişkenler (dependent variables)
 Müşterinin sürekli ilgilenmesi
4
 Müşterinin desteği
3
 Müşterinin kendi alanında deneyimi
 Genel kalite 2
 Aciliyet 3
 Fonksiyonel uygunluğu
 Müşteri BT’de bilgi ve deneyimi
 Güvenilirlik 1
 Proje ekibinin proje konusunda uzmanlığı 2
 Kapsam
 Teknolojik belirsizlik
 Bütçe 0
 Proje boyutu
 Zaman
 Proje ekibinin genel yazılım mühendisliği bilgisi 1
 Proje karmaşıklığı
 Proje ekibinin kompozisyon uyumluluğu
 Teknik gereksinim değişikliklerin boyutu
 Proje kritikliği
 Proje planlama düzeyi
 Proje izleme ve kontrol
 Değişim yönetimi becerileri
 Yazılım geliştire metodolojinin tipi 0

Şekil. 2. Projenin başarısızlık sebepleri ve ölçütlerine ait neden-etki (cause-effect) diyagramı.

Araştırma Sorusu 2’yi cevaplamak üzere, bu projenin başarısızlık sebeplerini diğer
projelerde önleyebilmek için aşağıdaki tavsiyeleri önermek istiyoruz:
 Bir projenin başlangıcında tüm ekibin (hem müşteri hem de firma) KBF’lerin
hepsine dikkat etmesi gerekir. Çünkü KBF’lerin çoğu iyi seviyede olsa bile,
birkaç tane düşük seviyede KBF, kolayca projenin başarısını riske
atabilmektedir.
 Proje başarısızlığında sadece geliştiren firma ve ekibin sorumlu olmadığına
ilişkin bir örneği bu projede de gördük. Müşteri bu projede tüm süreçte çok
ilgilenmiş olduğuna rağmen, yazılım süreçlerine ilişkin disiplinle ilişkili birçok
şartname maddesini yeterince zorlamamıştır. Ayrıca, müşteri proje izleme ve
kontrolünün asıl işlevini yeterince ciddiye almamıştır. Dolayısıyla, yazılım
geliştiren firma ile beraber müşteri de tüm sorumluluklarını, KBF’leri göz önüne
alarak, yerine getirmelidir.

69
6 Sonuç ve Gelecek Çalışmalar

Bu bildiride, bir kamu kurumu tarafından ihaleyle bir yazılım şirketine verilen ve
sonuçta başarısız bir şekilde neticelenen bir otomasyon projesi bir vaka çalışması
olarak ele alınmış, literatürde tanımlı Kritik Başarı Faktörleri’ne (KBF) dayalı olarak
projenin başarısız olmasının kök-nedenleri analiz edilerek önemli noktalar
vurgulanmıştır. Umarız bu analizin sonuçları ve tecrübelerimiz diğer yazılım
mühendislerine, başka projelerin de benzer sebeplerle başarısız olmalarını önceden
öngörebilmekte fayda sağlar. Gelecekte yapılması planlanan çalışmalar arasında, bu
çalışmanın başka projelere daha uygulanıp, birden fazla sonucun birbiriyle
kıyaslanması bulunmaktadır.

Kaynaklar

[1] The Standish Group, "Extreme CHAOS," http://www.standishgroup.com/
sample_research/showfile.php?File=extreme_chaos.pdf, 2001, Last accessed: Oct. 2014.
[2] The Standish Group, "CHAOS Manifesto 2013: Think Big, Act Small," 2013.
[3] G. Tirpançeker, "Türkiye Yazılım Sektörü ve Yazılımın Yarattığı Katma Değerler,"
Stratejik Düşünce Enstitüsü, http://www.sde.org.tr/userfiles/file/
Gulara_Tirpanceker_SDE_2011Aral%C4%B1k-2.pdf, 2011.
[4] V. Garousi, A. Coşkunçay, A. B. Can, and O. Demirörs, "A Survey of Software Testing
Practices in Turkey," in Turkish National Software Engineering Symposium (Ulusal
Yazılım Mühendisliği Sempozyumu, UYMS), 2013.
[5] N. Sökmen, "Competency level of the software industry in Turkey and guidelines for
enhancement of companies and the sector (in Turkish: Türkiye’de Yazılım Üreticilerinin
Yetkinlik Düzeyi Firmaların ve Sektörün Gelişimi)," 2010.
[6] D. U. Güneş, "Software industry in Turkey," Turkish Software Industry Association
(YASAD), http://yasad.org.tr/Content/UserFiles/YASAD_Presentation_ENG.pdf, 2010.
[7] Turkish Software Industry Association (YASAD), "Software: the new strength of the
economy (in Turkish: Yazilim: ekonominin yeni kalkinma gücü),"
http://www.yasad.org.tr/Content/UserFiles/yasad_rapor.pdf, 2009.
[8] J. S. Reel, "Critical success factors in software projects," Software, IEEE, vol. 16, pp. 18-
23, 1999.
[9] A. Ahimbisibwe, R. Y. Cavana, and U. Daellenbach, "A contingency fit model of critical
success factors for software development projects," Journal of Enterprise Information
Management, vol. 28, pp. 7-33, 2015.
[10] H. Akkermans and K. van Helden, "Vicious and virtuous cycles in ERP implementation: a
case study of interrelations between critical success factors," Eur J Inf Syst, vol. 11, pp. 35-
46, 03/08/print 2002.
[11] T. Chow and D.-B. Cao, "A survey study of critical success factors in agile software
projects," Journal of Systems and Software, vol. 81, pp. 961-971, 6// 2008.
[12] P. Runeson and M. Höst, "Guidelines for conducting and reporting case study research in
software engineering," Emprircal Software Engineering, vol. 14, pp. 131-164, 2009.

70
[13] K. M. Whitney and C. B. Daniels, "The Root Cause of Failure in Complex IT Projects:
Complexity Itself," Procedia Computer Science, vol. 20, pp. 325-330, // 2013.
[14] L. N. V. Heuvel, D. K. Lorenzo, and W. E. Hanson, Root Cause Analysis Handbook: A
Guide to Efficient and Effective Incident Investigation: Rothstein Associates Inc, 2008.
[15] Project Management Institute (PMI), A Guide to the Project Management Body of
Knowledge, 5th Ed., 5th Ed. ed., 2012.
[16] S. A. Bohner and R. S. Arnold, 1996: IEEE Computer Society Press, Software change
impact analysis.