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==Soziale Lerntechnologien für die Weiterentwicklung des beruflichen Selbstverständnisses am Beispiel europäischer Arbeitsagenturen==
https://ceur-ws.org/Vol-1821/W5_paper3.pdf
WM1017 - 9te Konferenz Professionelles Wissensmanagement
5.-7. April 2017 in Karlsruhe, Deutschland
Soziale Lerntechnologien für die Weiterentwicklung
des beruflichen Selbstverständnisses
am Beispiel europäischer Arbeitsagenturen
Christine Kunzmann1, Andreas P. Schmidt2
1
Pontydsygu Ltd., Remchingen
2
Hochschule Karlsruhe, Institut für Lernen & Innovation in Netzwerken
Abstract. Mitarbeiter von Arbeitsagenturen sehen sich derzeit großen Verände-
rungen gegenüber, die ihr berufliches Selbstverständnis herausfordern. Im
Rahmen des Projektes EmployID wird untersucht, wie sich mit Hilfe von
„Social Learning“-Ansätzen die Weiterentwicklung des beruflichen Selbstver-
ständnisses fördern lässt. Anhand von drei Kontexten (Vereinigtes Königreich,
Kroatien, Slowenien) und vier technisch-konzeptionellen Ansätzen (Reflexion,
Social Learning Programmes, Visualisierung von Arbeitsmarktdaten und Peer
Coaching) wird gezeigt, wie sich konstruktive Veränderungsprozesse anstoßen
lassen, die das „Lernen von anderen“ in den Vordergrund stellen.
1 Einleitung
Europäische Arbeitsagenturen sehen sich derzeit großen Herausforderungen gegen-
über. Hierzu gehören, je nach Land in unterschiedlicher Gewichtung: hohe Arbeitslo-
senzahlen, der demographische Wandel und die unsicheren und sich teilweise schnell
verändernden Arbeitsmärkte. Gleichzeitig steigt im Gefolge der Sparpolitik und
Haushaltskonsolidierung der Druck, „mehr mit weniger“ zu leisten und dies auch mit
Indikatorsystemen nachgehalten wird. In diesen Trendthemen haben Arbeitsagenturen
wichtige Funktionen, jedoch brauchen ihre Mitarbeiter neue Kompetenzen, insbeson-
dere ein tiefes Verständnis für die sich schnell verändernde (neue) Arbeitswelt, die
sich der Digitalisierung gegenübersieht, ein Wandel von einer Verwaltungs- zu einer
Coaching-Funktion und die Berücksichtigung der Beziehungspflege zu Arbeitgebern,
die in vielen Ländern nur unterausgeprägt ist. Die Personalentwicklung ist in diesem
Zuge gefordert, neue Lernmöglichkeiten zu schaffen, da traditionelle Fortbildungen
zum einen das Erforderliche nicht vollständig leisten können, zum anderen aufgrund
des gestiegenen Druckes eher noch eine Verkürzung und Fragmentierung der Fortbil-
dungszeiten zu beobachten ist.
Diese Veränderungen sind dabei tiefgehend; sie betreffen nicht nur einfach „neue
Aufgaben“, die sich durch „Kurse“ erlernen lassen. Vielmehr werden Rollenbilder in
Frage gestellt. Das berufliche Selbstverständnis eines Mitarbeiters muss sich weiter-
entwickeln, wenn Teile seiner Arbeit automatisiert werden, wenn von ihm erwartet
wird, dass er für seine Kunden nicht nur „einen Job“ zu finden versucht, sondern sie
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in ihrem eigenen Lernprozess begleiten soll. Oder es werden widersprüchliche Erwar-
tungen herangetragen bzgl. dessen, was als „gute Arbeit“ gilt, so z.B. von Manage-
mentseite verkörpert durch entsprechende Indikatoren und durch die Kunden und
Öffentlichkeit die eingeforderte Dienstleistungsqualität.
Im Rahmen des von der EU-Kommission geförderten Projektes EmployID
(https://employid.eu) wurden die Prioritäten an neuartige Kompetenzentwicklungs-
konzepte herausgearbeitet (vgl.[1]):
Career Adaptability – Wie kann man Kunden dabei unterstützten, ihre eigene
berufliche Karriere in sich verändernden Arbeitsmärkten zu steuern (anstatt fremd-
gesteuert zu werden)
Sich ständige verändernde Arbeitsmärkte und ihre Übergangsstadien besser
verstehen
Beziehungsmanagement mit Arbeitgebern und anderen Partnern
Stressmanagement und Resilienz, um die Herausforderungen auch emotional zu
bewältigen
Digitalisierung aktiv durch die Entwicklung entsprechender angemessener digita-
ler Lösungen zu gestalten.
2 Berufliches Selbstverständnis
Fig. 1. Berufliches Selbstverständnis nach [6], angepasst in [1]
Das berufliche Selbstverständnis, oder “professional identity” lässt sich nach Brown
charakterisieren durch zwei Ebenen: es gibt eine individuelle Identität und eine Identi-
tät als Berufsgruppe, die sich wechselseitig beeinflussen, aber nicht deckungsgleich
sind. Identität drückt sich oft durch narrative Elemente aus, wie Anekdoten, mit denen
sich gemeinsame Werte und insbesondere auch die Abgrenzung von anderen aus-
drückt. Ebenso ist hier aber auch die Perspektive einzubeziehen, welche Geschichten
andere über die Berufsgruppe erzählen. Daneben gehören dazu auch „Coping strate-
gies“, oft auch als „professionelle Distanz“ ausgedrückt.
Die Weiterentwicklung des beruflichen Selbstverständnisses findet dabei in vier
Bereichen statt (vgl. [1,8]):
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Beziehungsentwicklung. Hierzu gehört die Form und Grundlagen sozialer Inter-
aktionen am Arbeitsplatz und insbesondere die Einstellung zum Lernen von ande-
ren bzw. die Unterstützung des Lernens von anderen.
Kognitive Entwicklung. Hierzu gehört die Aneignung von Wissen als Grundlage
von neuen Entwicklungen, das die Grundlage für eine kritische Auseinanderset-
zung mit den eigenen Tätigkeiten und deren Weiterentwicklung ermöglicht.
Praktische Entwicklung. Dies umfasst die konkreten Fähigkeiten und Fertigkei-
ten im Arbeitsalltag, Herangehensweisen an konkrete Problemstellungen und die
kritische Reflexion darüber.
Emotionale Entwicklung. Hierzu gehört neben der Bewusstwerdung der eigenen
Emotionen und des Erlernens eines konstruktiven Umgangs mit ihnen auch das
Einfühlen in andere Perspektiven.
Wie man an diesen Entwicklungsbereichen sieht, muss das berufliche Selbstverständ-
nis durch die Betroffenen selbst weiterentwickelt werden. Unterstützung von außen
kann nur durch „Facilitation“ erfolgen (vgl. [7]), die auf verschiedenen Ebenen wir-
ken kann:
Facilitation durch andere Personen. Hier unterstützen Moderatoren/Coaches
oder auch Kollegen ohne besondere Rolle den Lernprozess durch Strukturierung,
Impulse oder andere Eingriffe.
Facilitation durch Werkzeuge. Durch die Bereitstellung von Werkzeugen und
ihren Funktionen wird beispielsweise der Austausch gefördert, Reflexion durch
Prompts gefördert oder Sicherheit durch gezielte Prozessunterstützung vermittelt.
Facilitation durch Umgestaltung der Umgebung. Dies umfasst neben der Schaf-
fung von Freiräumen auch Kulturentwicklung und die Priorisierung durch das Ma-
nagement.
3 Maßnahmen
Als Maßnahmen zur Umsetzung von Facilitation auf den oben skizzierten Ebenen
wurden im Projekt vier Ansatzpunkte identifiziert, die alle auf das Grundkonzept des
Social Learning aufbauen und das Lernen von anderen in den Vordergrund stellen:
Reflexion [3], um die eigenen Erfahrungen und die Erfahrungen anderer in verall-
gemeinerte Erkenntnisse auf unterschiedlichen Ebenen weiterzuentwickeln, und
zwar sowohl auf individueller als auch auf kollektiver Ebene. Hierdurch lassen sich
insbesondere konkrete Arbeitspraktiken, auch im Sinne eines Double-Loop-
Learnings weiterentwickeln, aber auch die Beziehungen zu Kollegen und anderen
beruflichen Rollen positiv beeinflussen.
Peer Coaching [4], um durch einen strukturierten Prozess unterstützt die notwen-
digen Verhaltensänderungen nachhaltig anzustoßen. Dies zielt neben der Verän-
derung der Grundeinstellung (Problemfokus hin zu Lösungsfokus) auch auf die
emotionale Weiterentwicklung ab. Durch die geschlossene Gruppe wird auch der
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Aspekt des Sich-gegenseitig-Helfens und seine Bedeutung für die Beziehungsent-
wicklung gestärkt.
Soziale Lernprogramme als Online-Kurse mit starker Betonung der sozialen
Interaktion (teilweise durch einen Lehrenden geführt, teilweise auch selbstgesteu-
ert), um hier notwendige Grundlagen für die kognitive Entwicklung zu vermitteln,
und insbesondere die aktive Auseinandersetzung damit anzustoßen.
Visualisierung von Arbeitsmarktdaten [5] integriert mit Diskussionsumgebun-
gen zur Interpretation der Daten, um einen professionalisierten Umgang mit zu-
nehmend datengetriebenen Strategien zu erlernen. Dieser Ansatz verbindet kogni-
tive und praktische Entwicklung anhsnd eines zentralen Elementes der Arbeitspra-
xis.
3.1 Peer Coaching
Coaching spielt zwar bei den Aufgaben der Mitarbeiter gegenüber ihren Kunden be-
reits eine zunehmende Rolle, jedoch wurden die Mitarbeiter selbst nur selten selbst
gecoacht. Dies liegt zum einen an den Kosten für professionelle Coaches, zum ande-
ren an den mangelnden zeitlichen Ressourcen. Deshalb wurde ein auf 1 Stunde be-
grenzter Peer-Coaching-Prozess aus bereits existierenden methodischen Ansätzen
entwickelt, der einer Gruppe von Mitarbeitern erlaubt, sich gegenseitig bei Prob-
lemlösung zu unterstützen. Dabei zeigt sich, dass das Format insbesondere auch für
affektive Aspekte sehr geeignet ist.
Für die Methode wurde ein Online-Kurs mit moderierter Diskussion und Reflexion
sowie ein einfaches Peer-Coaching-Tool entwickelt, das chatbasiert auch in Groß-
raumbüros eine vertrauliche Kommunikation mit verteilten Gruppen ermöglicht.
3.2 Reflective Community
Insbesondere in Slowenien und Kroatien herrschte großer Bedarf an asynchronen
Austauschmöglichkeiten, um Themen und Probleme aus dem beruflichen Alltag zu
diskutieren und die vertikale und horizontale Kommunikation zu verbessern, insbe-
sondere auch standortübergreifend. Hierzu wurde eine auf das Open-Source-CMS
WordPress aufsetzende Community-Lösung gesetzt, die um entsprechende Trigger
zur Reflexion sowie Visualisierung der Community-Aktivität und ein Moderations-
konzept ergänzt wurde.
3.3 Soziale Lernprogramme
Ausgehend vom Erfolg von Massive Open Online Courses wurden Online-Kurse für
die interne Personalentwicklung entwickelt, die aus den zwei Grundelementen (i)
Inhalte, insbesondere Videos und (2) (moderierter) Austausch der Teilnehmer besteht.
Für die meisten Teilnehmer war diese Form des Lernens komplett neu, wo nicht sogar
Negativerfahrungen bzgl. klassische nicht-interaktiver E-Learning-Kurse vorge-
herrscht hatten.
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3.4 Labor Market Information
Inzwischen stehen dank europäischer Richtlinien zahlreiche Daten zur Arbeitsmarkt-
lage und –prognose als „open data“ zur Verfügung. Leider verfügen in vielen Ländern
die Mitarbeiter der Arbeitsagenturen nicht über entsprechende Werkzeuge, um sich
auf einfache Art und Weise einen Überblick zu verschaffen, so dass Unsicherheit im
Umgang mit solchen Arbeitsmarktdaten (Labor Market Information, LMI) herrscht.
Hier wurde eine Web-Anwendung zunächst für die Arbeitsagentur des Vereinigten
Königreiches entwickelt, die später auch auf Slowenien angepasst wurde. Kernele-
mente sind einfache Visualisierung und die Bezugnahme auf entsprechende Berufs-
klassifikationen, die die Brücke zu üblichen Arbeitsweisen darstellen.
Der zweite wichtige Pfeiler ist die Möglichkeit zur Diskussion zwischen den Mit-
arbeitern, um so die angemessene Interpretation der Daten zu erlernen.
4 Ergebnisse
Im Rahmen des Projektes wurden Piloten in drei unterschiedlichen Arbeitsagenturen
durchgeführt.
Im Vereinigten Königreich wurden zwei Piloten von sozialen Lernprogrammen
durchgeführt, mit jeweils zwischen 60 und 80 Teilnehmern über sechs Wochen.
Hierbei waren die Ergebnisse der Lerneffekte aus der Selbstbewertung sehr viel-
versprechend. Ebenso zeigte sich trotz teilweise erheblicher technischer Barrieren
(insbesondere bei der Teilnahme an Online-Kursen) ein hohes Teilnehmer-
Engagement, dass sie auch außerhalb der Arbeitszeit von zu Hause teilgenommen
haben, obwohl dies nicht der gängigen Organisationskultur entspricht. Die Piloten
wurden organisationsintern mit einem „Operational Excellence Award“ ausge-
zeichnet und hat den Weg für weitere Maßnahmen geebnet.
In Slowenien wurden die Reflective-Community-Plattform für zunächst rund 30,
später ausgeweitet auf rund 80 Mitarbeitern eingeführt und hierfür entsprechende
inhaltliche Betreuer identifiziert. Es zeigt sich, dass diese Form des Voneinander
Lernens erst in den Alltag integriert werden muss und hierfür entsprechende Ge-
wohnheiten aufgebaut werden müssen. Aber die Aktivitäten der Teilnehmer und
ihre Reflexion darüber zeigen, dass dies als vielversprechender Pfad verstanden
und gewünscht wird und neue Lerngelegenheiten bietet. Derzeit werden Peer-
Coaching-Methoden eingeführt; erste Präsenzkurse haben stattgefunden; ein Onli-
ne-Kurs ist gerade am Start.
In Kroatien wurde zunächst Peer Coaching sowohl durch ein Präsenztraining als
auch durch einen Online-Kurs (jeweils unterschiedliche Teilnehmergruppen)
durchgeführt. Die Elemente aus dem Kurs wie z.B. Active Listening oder Powerful
Questioning wurden sogar bereits in die Praxis für die Interaktion mit Kunden um-
gesetzt. Ein Train-the-Trainer-Workshop ist in Planung, so dass zukünftig der On-
line-Kurs für weitere Mitarbeitergruppen eigenständig betreut werden kann. Die
Reflective-Community-Plattform befindet sich derzeit in der Einführung und er-
gänzt das Peer-Coaching-Angebot.
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Die ersten Evaluationsergebnisse mit Hilfe von Selbstbewertungsfragebögen und
Interviews zeigen, dass sich Veränderungen in allen Entwicklungsbereichen beobach-
ten lassen, wenn auch größere Zeiträume erforderlich sind, um hier nachhaltige Effek-
te belegen zu können.
5 Fazit und Ausblick
In den Organisationen war sehr viel Überzeugungsarbeit auf Managementebene zu
leisten. Es werden bereits erste Erfolge sichtbar, was sich in Form von organisations-
internen Auszeichnungen und klaren Plänen für weitere Ausrollen von Maßnahmen
zeigt.
Wichtig dabei war, dass sich innerhalb der Organisationen „Ownership“ entwi-
ckelt. Organisational geschah dies durch die Verankerung im regulären Betrieb (und
nicht nur im „Projektsonderbetrieb“), die klare Rolle des Managements in der Defini-
tion von Prioritäten und der Auswahl von Pilotgruppen und der Einbettung in existie-
rende Personalentwicklungsstrukturen. Technisch wurde frühzeitig auf eine Betreu-
ung durch das operative IT-Personal der entsprechenden Organisationen gesetzt und
die (erheblichen) technologischen Restriktionen und die sich aus Beschaffungsvor-
schriften ergebenden Probleme respektiert, auch wenn dies zu deutlichen Mehrauf-
wänden bzw. Umorientierung bei den Lösungen geführt hat.
Danksagung. Die Forschungsarbeit wurde durch die Europäische Kommission im 7.
Rahmenprogramm gefördert unter der Nr. 619619. Wir danken allen Projektpartnern
für die intensive Zusammenarbeit und deren Beiträge, die wir hier überblicksartig
präsentieren.
6 References
1. Kunzmann, Christine; Schmidt, Andreas (eds.): Empowering Change in Public Employ-
ment Services: The EmployID Approach, 2016. ISBN-13: 978-1533642004.
https://employid.eu//y2book.pdf
2. Bimrose, Jenny and Hearne, L.: Resilience and Career Adaptability: Qualitative Studies of
Adult Career counselling, Journal Of Vocational Behavior, 81, 2012, pp. 338 – 344
3. Prilla, Michael; Blunk, Oliver Reflective TEL: Augmenting Learning Tools with Reflec-
tion Support. In: G. Conole, T. Kl
Teaching and Learning in a Networked World, Springer, 2015, pp. 626–629.
4. Wolf, Carmen; Gidion, Gerd: Europaweit vernetztes Problemlösen in den öffentlichen Ar-
beitsverwaltungen mit Kollegialem Coaching Tool. In: GfA, Dortmund (Hrsg.) Arbeit in
komplexen Systemen. Digital, vernetzt, human?!, 2016 – C 8.15, S. 1-6
5. Bimrose, J., Wilson, R., Barnes, S-A., Owen, D., Li, Y., Green, A., Bosworth, L., Millar,
P., Holden, A., Attwell, G., Rustemeier, P., Elferink, R. and Higginbottom, J. (2015). LMI
for All: Developing a Careers Database (Final report). London: UK Commission for Em-
ployment and Skills.
6. Brown, Alan; Kirpal, Simone; Rauner, Felix (Hrsg.): Identities at Work, Springer, 2007.
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7. Bimrose, Jenny, Brown, Alan, Holocher-Ertl, Teresa, Kieslinger, Barbara, Kunzmann,
Christine, Prilla, Michael, Schmidt, Andreas P., Wolf, Carmen: The Role of Facilitation in
Technology-Enhanced Learning for Public Employment Services, International Journal of
Advanced Corporate Learning (iJAC), vol. 7, no. 3, 2014, pp. 56-65
8. Brown, Alan, A dynamic model of occupational identity formation. In A. Brown (Ed.),
Promoting Vocational Education and Training: European Perspectives. Tampere: Universi-
ty of Tampere, 1997, pp. 59–67
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