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|title=Transformationsbedarf in der öffentlichen Verwaltung – kompetenzorientiert den demografischen Wandel gestalten
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|authors=Emanuel Zimmerling,Steffen Gilge,Eric Schoop,Michael Breidung
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==Transformationsbedarf in der öffentlichen Verwaltung – kompetenzorientiert den demografischen Wandel gestalten==
https://ceur-ws.org/Vol-1821/W5_paper5.pdf
WM1017 - 9te Konferenz Professionelles Wissensmanagement
5.-7. April 2017 in Karlsruhe, Deutschland
Transformationsbedarf in der öffentlichen Verwaltung -
kompetenzorientiert den demografischen Wandel
gestalten
Emanuel Zimmerling1, Steffen Gilge2, Eric Schoop1 und Michael Breidung3
1
Technische Universität Dresden, Deutschland
emanuel.zimmerling@tu-dresden.de, eric.schoop@tu-dresden.de
2
Hochschule Meissen (FH) und Fortbildungszentrum Meissen, Deutschland
steffen.gilge@fhsv.sachsen.de
3
Eigenbetrieb IT-Dienstleistungen Dresden, Deutschland
mbreidung@dresden.de
Abstract. Der Beitrag beschreibt, wie in der Zusammenarbeit zwischen einer
kommunalen Behörde (IT-Bereich) und einer ortsansässigen Hochschule im
Rahmen einer umfassenden Feldstudie mit Mitteln des forschenden Lernens
neue Wege zur Wissensbewahrung praktisch erprobt wurden. Demografiebe-
dingt anstehende Personalabgänge der nächsten 0,5-2 Jahre wurden hinsichtlich
der damit verbundenen Kompetenzverluste analysiert, um rechtzeitig konkrete
Hinweise nicht nur auf Personalersatz oder Prozessumgestaltung (Bündelung
entfallender Rollen mit anderen Rollen in bestehenbleibenden Stellen) zu erhal-
ten, sondern insbesondere den notwendigen Qualifizierungsbedarf der Nachfol-
ger bzw. der anderen Prozessbeteiligten detailliert aufgezeigt zu bekommen.
Die Verwendung einer aktuellen E-Government-Kompetenzstudie erlaubte eine
fokussierte Ergänzung traditioneller Verfahren der Wissensidentifikation und
-bewahrung. Erste Ergebnisse zeigen ein erhebliches Potenzial für das Wis-
sensmanagement im Öffentlichen Dienst auf.
Keywords: Wissensmanagement · Demografie · Öffentliche Verwaltung ·
Kompetenz
1 Transformationsbedarf
Die Alterung der Bevölkerung bei gleichzeitig niedriger Geburtenrate führt zu einer
Abnahme des Anteils der arbeitsfähigen Bevölkerung, was einen deutlich erkennba-
ren Fachkräftemangel unter Hochqualifizierten in Sachsen zur Folge hat [1]. Durch
die derzeit stattfindende Verrentung der geburtenstarken Nachkriegsjahrgänge sowie
den Eintritt der geburtenschwachen „Nachwendegeneration“ in den Arbeitsmarkt
gewinnt die Problematik eine äußerst hohe Dynamik, sodass sich die tendenzielle
Entwicklung aktuell massiv verstärkt.
Das STATISTISCHE BUNDESAMT [2] erfasste z. B. für Sachsen im Jahr 2005
ca. 2,29 Millionen Erwerbspersonen. Für das Jahr 2030 werden jedoch nur noch ca.
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1,6 – 1,8 Millionen Erwerbspersonen prognostiziert. Das Durchschnittsalter der Be-
völkerung in Sachsen lag 2011 mit 46,4 Jahren an zweithöchster Stelle im bundeswei-
ten Vergleich [1]. Der Öffentliche Dienst ist von dieser Entwicklung mehrfach und
damit besonders betroffen. In den kommenden fünf Jahren wird der altersbedingte
Abgang von Beschäftigten im Öffentlichen Dienst eine Rate von ca. 10 % der Ge-
samtanzahl der Beschäftigten und in den kommenden 10 Jahren eine Abgangsrate von
27% erreichen [3].
Mit der Verrentung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter geht unmittelbar Erfah-
rungswissen aus Verwaltungshandeln verloren. Neueinstellungen erfolgen in deutlich
geringerem Umfang, bei oftmals verzögertem Besetzungszeitpunkt, sodass der direkte
Wissenstransfer im Rahmen von Sozialisationsprozessen [4] nicht stattfindet. Zusätz-
lich kann aufgrund des Fachkräftemangels unter Hochqualifizierten nicht mehr davon
ausgegangen werden, dass alle erforderlichen Qualifikationen bei den Neueinstellun-
gen zum Zeitpunkt des Beschäftigungsbeginns schon vorhanden sind. Notwendige
Prozessoptimierungen und Neugestaltungen IT-gestützter Abläufe wie auch Nachqua-
lifizierungsmaßnahmen müssen deshalb sowohl Wissensverlust als auch Personalre-
duktion kompensieren. Dies ist eine komplexe, nur teilweise durch traditionelle, fach-
lich und methodisch ausgerichtete Maßnahmen lösbare Aufgabe. Der Transfer von
darüber hinausgehender Selbst- und Sozialkompetenz, die sich typischer Weise erst
im Arbeitsleben und individuell unterschiedlich verfestigen, bedarf neuer, umfassen-
derer Kompetenzansätze (vgl. zum Konzept der beruflichen Handlungskompetenz z.
B. [5]). Somit kommt einem derzeit wenig ausgeprägten systematischen Wissensma-
nagement, insbesondere Wissensbewahrung, als grundlegende Komponente der Ver-
waltungsmodernisierung und E-Government-Entwicklung eine stark wachsende Be-
deutung zu.
Der vorliegende Beitrag nimmt ein aktuelles Masterprojekt zum forschenden Ler-
nen, das in enger Zusammenarbeit mit dem IT-Bereich einer großen sächsischen
Kommune im Wintersemester 2016/17 stattfand, zum Anlass, diese Kompetenz- und
Wissensperspektive anhand eines neuen Instruments zu untersuchen und die Potenzia-
le für Wissensbewahrung, Personalplanung und –entwicklung aufzuzeigen.
2 E-Kompetenzstudie
Der aktuelle Stand und die stetige Weiterentwicklung des Einsatzes der IT in der öf-
fentlichen Verwaltung sind durchdringend und tiefgreifend. In vielen Bereichen hängt
die Arbeits- und die Funktionsfähigkeit schon heute von ordnungsgemäß funktionie-
render IT ab. Die Behörden des Bundes, der Länder und der Kommunen sind durch
Gesetze, Strategien und Investitionsmittel zur Förderung des IT-Einsatzes gehalten,
die elektronische Verwaltungsarbeit weiter zu intensivieren.
Die Anforderung, funktionierende IT zur Verfügung zu stellen, kann erfüllt wer-
den, wenn die Behörden entsprechend qualifiziertes IT-Personal gewinnen, binden
und entwickeln [6]. Die Potenziale der IT kommen jedoch erst dann zur Geltung,
wenn über dieses IT-Personal hinaus alle Beschäftigten fähig sind, die IT in ihrem
Arbeitsumfeld zu bedienen und deren fachliche (Weiter-)Entwicklung zu begleiten.
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Insgesamt haben Kenntnisse und Fähigkeiten für die Gestaltung des Einsatzes und die
Benutzung der IT in der öffentlichen Verwaltung stark an Bedeutung gewonnen. Die
Frage, welche Kenntnisse und Fähigkeiten konkret erforderlich sind, wird in der Stu-
die „E-Government-Kompetenz“ thematisiert, die durch Becker et al. [7] im Auftrag
des IT-Planungsrates erstellt und von diesem zur Anwendung in Bund und Ländern
empfohlen wurde [8].
Die Studie greift ein Rollenkonzept auf, das vom Potsdam eGovernment Compe-
tence Center IfG.CC [9] für die Untersuchung der Bildungsangebote für E-
Government-Kompetenzen in der öffentlichen Verwaltung angelegt wurde, und arbei-
tet dieses aus. Zugrunde liegen Fachliteratur, aktuelle Stellenanzeigen und öffentlich
zugängliche Strategien sowie Studien, die mit Experten aus Verwaltung, Wissenschaft
und Verbänden diskutiert wurden. Im Ergebnis konnten 19 heute und künftig in der
öffentlichen Verwaltung relevante Rollen mit IT-Bezug identifiziert und in vier Kate-
gorien eingeordnet werden [10] (vgl. Tabelle 1):
1. Gestalter: Rollen, welche die Organisation und die Bedingungen für den Einsatz
der IT gestalten. Die Kategorie ist weiter unterteilt in allgemeine Managementauf-
gaben und IT-Management.
2. IT-Koordinator: Rollen, die zwischen dem IT-Bereich und internen sowie externen
Stakeholdern vermitteln. Dies umfasst die Aufnahme und Spezifizierung von An-
forderungen sowie die „Vermarktung“ der Lösungen.
3. IT-Fachaufgaben: Rollen, die für die Entwicklung und den Betrieb der Technik
(Hard- und Software) sowie für die Betreuung und Schulung von Nutzern verant-
wortlich sind.
4. Fachaufgabenträger: Rollen, die IT zur Bearbeitung von Fachaufgaben nutzen. Sie
nehmen die Anwendersicht auf die IT ein und sind - bei entsprechender Erfahrung
- erster Ansprechpartner für IT-Koordinatoren (Key User).
Table 1. Aktuell und künftig in der öffentlichen Verwaltung relevante Rollen mit IT-Bezug
(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an [7])
IT- Fach-
Gestalter IT-Fach-
Koordinator aufgaben-
Allgemeines und IT-Management aufgaben
für… träger
Organisations-/ CIO …Fachbereiche Betrieb Nutzer
Changemanager
IT-Architekt …Politik, Haus- Betreuung Fach-
Prozessmanager leitung anwendungs-
IT-Controller Entwicklung
betreuer
Innovations- …Berater,
IT-Projekt-manager Schulung
manager Dienstleister
IT-Sicherheits-
…Bürger,
manager
Unternehmen
IT-Anforderungs-
manager
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Mit dem Begriff der Rolle wird in der Studie ein Bündel von Kenntnissen, Fähig-
keiten und Persönlichkeitsmerkmalen bezeichnet, das zur Erfüllung einer bestimmten
Funktion in der Organisation notwendig ist. Die Verwendung des Begriffs orientiert
sich an der Disziplin der Soziologie, fokussiert also auf die für die Aufgabenerfüllung
zu erwartenden Wissensbestandteile, Handlungsmuster und Werte. Zur Operationali-
sierung ordnet die Studie jeder Rolle spezifische Kompetenzen zu [7], systematisiert
in
(technische) IT-Kompetenzen (z. B. Modellierung, Kenntnisse in Betriebssystemen,
IT-Anwendungskenntnisse)
fachliche Kompetenzen, unterteilt in die Ebenen
sozio-technisch (z. B. Systemische Analysen, Übersetzung der Fachbereichsbe-
dürfnisse in IT-Lösungen)
die Organisation betreffend (z. B. Kenntnisse der Verwaltungsprozesse, Pro-
zessmanagement)
Management (z. B. Change-Management, Risikomanagement)
politisch-administrativ (z. B. Datenschutzrecht, IT-Sicherheit)
soziale Kompetenzen (z. B. Delegationsbereitschaft, Moderationskompetenz,
Teamfähigkeit)
Persönlichkeitsmerkmale (z. B. Eigeninitiative, Entscheidungsfähigkeit, Frustrati-
onstoleranz).
Je nach Rolle werden bestimmte Kompetenzen in geeigneter Ausprägung benötigt
(differenziert nach „Wissen, Anwenden, Gestalten“ in Reduktion der bekannten sechs
Ebenen der Bloomschen Taxonomie von Lernzielen [7]). Die E-Kompetenzstudie
fasst alle Rollen, Kompetenzen und Niveaustufen im Anhang in sogenannten Kompe-
tenzmatrizen zusammen.
Mit Blick auf die Vielzahl der Rollen und ihrer Kompetenzausprägungen ist zu be-
tonen, dass ein Beschäftigter auf einer Stelle (Dienstposten) mehrere Rollen wahr-
nehmen kann. Es liegt z. B. nahe, dass jemand die Rollen des Koordinators zwischen
IT-Bereich und Fachbereich (Kategorie IT-Koordinator) und des IT-
Anforderungsmanagers (Kategorie Gestalter) gleichzeitig wahrnimmt, da die damit
verbundenen Tätigkeiten zwar unterschiedlich akzentuiert sind, aber eng zusammen-
hängen. Zudem hat jeder Beschäftigte, dem eine Rolle in den Kategorien Gestalter,
IT-Koordinator oder IT-Fachaufgaben zugewiesen ist, auch die Rolle des Nutzers
inne, wenn er IT zur Erledigung der Aufgaben anwendet.
Die verschiedenen Facetten der Rollen mit IT-Bezug sind in Form von Steckbrie-
fen und Matrizen im Anhang der Studie dargestellt. Damit steht den Behörden ein
strukturiertes Instrumentarium zur Analyse und Weiterentwicklung der eigenen Orga-
nisation hinsichtlich der Rollen mit IT-Bezug zur Verfügung. Mögliche Anwendungs-
felder erstrecken sich von der Personalbedarfs- über die Fortbildungsplanung bis hin
zur Erstellung von Stellenbeschreibungen und -anzeigen.
Die Studie erhebt nicht den Anspruch, dass alle Rollen mit IT-Bezug durch die Be-
schäftigten der Verwaltung vollumfänglich wahrzunehmen sind. Schon aus Gründen
knapper Ressourcen (Stellenplan) und begrenzter Verfügbarkeit entsprechend qualifi-
zierten Personals wird dies insbesondere für kleinere und mittlere Behörden nicht
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möglich sein. Einzelne Kompetenzen oder ganze Rollen können auch durch Dienst-
leister erbracht werden. Dabei ist zunächst nicht relevant, ob es sich um einen inter-
nen oder um einen externen Dienstleister handelt. In einer Behörde muss jedoch aus-
reichend Kompetenz vorliegen, um:
zu erkennen, welche Rollen in welchem Umfang durch eigene Beschäftigte wahr-
genommen werden müssen und auch können,
zu beurteilen, welcher Dienstleister geeignet ist, ergänzend tätig zu werden,
sicherzustellen, dass ein ausgewählter Dienstleister sowohl Anforderungen, als
auch Rahmenbedingungen versteht und akzeptiert, sowie
fortwährend darauf hinzuwirken, dass die Leistungen in der benötigen Qualität
erbracht werden.
Das Rollenkonzept kann insofern auch zur Stärkung der Auftraggeberkompetenz der
Verwaltung genutzt werden.
3 Anwendung der Studie in einer kommunalen Behörde
Vor dem Hintergrund des demografischen Wandels gewinnen systematische Ansätze
zur Identifikation drohender Wissenslücken und zur Wissensbewahrung, die in Be-
hörden im Bundesland Sachsen noch wenig verbreitet sind [11], rapide an Bedeutung.
Hier besitzen die Ergebnisse der Studie aktuelle Anwendungsrelevanz. Mit ihrem
Gebrauch sollen Leiter und Personalmanager von Behörden ganz praktische Frage-
stellungen beantworten können. Wo sind erwartete und tatsächlich vorhandene Kom-
petenzen verortet und welche Konsequenzen sind für die klassischen Instrumente der
Kompetenzförderung zu ziehen? Gibt es Schwerpunkte der Förderung oder bislang
nicht beachtete Lücken?
Diese Fragestellungen lassen sich bislang nur ungenau beantworten, am ehesten
noch bei der Bewertung von konkreten, fachlichen Kompetenzen, wie Kenntnisse von
speziellen Programmiersprachen oder Entwicklungsumgebungen, Administrations-
kenntnisse spezieller Betriebssysteme, etc., die typischer Weise in Stellenbeschrei-
bungen in der Organisationsdokumentation als Anforderungen hinterlegt sind. Nutz-
bar sind diese allerdings nur bei ständiger Aktualisierung. Berufsbegleitend gewach-
senes, organisationsbezogenes Erfahrungswissen und soziale Kompetenzen sind tradi-
tionell kaum erfasst. Hier erhoffen sich die Autoren auf der Grundlage erster Erkennt-
nisse aus der praktischen Erprobung der E-Kompetenzstudie neue Impulse für ein
zukünftig systematisch in die Aufgabenbündel der Personal- und der Organisations-
entwicklung eingebettetes Wissensmanagement. Es existieren zwar Kommunen, wel-
che das Wissensmanagements als Komponente in ihre Personalentwicklungspläne
bereits aufgenommen haben, die konkrete Untersetzung ist jedoch noch offen [12,
13].
Im Rahmen einer breit angelegten Feldstudie arbeiten die untersuchte kommunale
Behörde und eine ortsansässige Hochschule seit längerem zusammen, um Wissens-
management in Behörden in praktischen Maßnahmen zu erproben und als Referenz-
beispiele bekannt zu machen [14]. In [15] wird erläutert, welche bisherigen Erfahrun-
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gen bezüglich der Handhabbarkeit traditioneller Wissensmanagementansätze gemacht
wurden, welcher Qualifizierungsbedarf der durchführenden Personen (externe „Wis-
sensmanager“) identifiziert wurde und wie aktuelle Lehrangebote in Master-Kursen
auf die Herausforderung forschenden Lernens in der praktischen Anwendung und
Evaluation von Methoden des Wissensmanagements weiterentwickelt und auf die
Feldstudie fokussiert wurden.
Im Wintersemester 2016/17 fand ein Masterprojekt zur Bestandsaufnahme des
drohenden Wissensverlusts in einem Teilbereich der kommunalen Behörde statt. Als
wissenschaftlich/methodischer Rahmen wurde die Fallstudienforschung gewählt [16],
das methodische Vorgehen war qualitativ-empirisch (Interviews und deren inhaltsana-
lytische Auswertung sowie die Interpretation der Ergebnisse). Dem daran orientierten
praktischen Vorgehen zugrunde gelegte, forschungsleitende Fragestellungen waren:
1. Wie können die unmittelbaren Anwendungspotenziale des Kompetenzansatzes aus
der Studie für die Beantwortung der demografischen Herausforderungen sichtbar
gemacht werden?
2. Wie lässt sich damit das tradierte Vorgehen zur Wissensidentifikation und Wis-
sensbewahrung in der Praxis neu beleben?
3.1 Bezug zum Wissensmanagement
Um einen besseren Überblick über die praktischen Anwendungspotenziale der E-
Kompetenzstudie zu gewinnen, wurde die Bedarfsanalyse an den für die konkrete
demografische Situation relevanten Handlungsfeldern (Bausteinen) des als pragma-
tisch/anwendungsorientiert geltenden Wissensmanagementmodells von Probst et al.
[17] orientiert. Die Fragestellungen selbst wurden zu Beginn des Forschungsprojekts
entwickelt:
Wissensidentifikation:
Erarbeitung von Kompetenzlandkarten in der Behörde, d.h. Identifikation von
Kompetenzbedarfen (Sollprofile), verortet in der Aufbauorganisation der Be-
hörde als Überblick sowie die Erhebung des tatsächlichen Kompetenzprofiles
der Behörde (Istprofile)
Analyse der Kompetenzlandkarten nach:
o allgemeinen Kompetenzen, die (fast) überall in der Organisation notwendig
sind (Breitenkompetenz)
o speziellen Kompetenzen, konzentriert auf wenige Stellen, die potenziell als
kritisch zu bewerten sind (Spezialkompetenz)
o kritischen Kompetenzkombinationen ungünstig „geschnittener“ Stellen und
Aufgabenprofile (Kompetenzüberforderung)
o für die Behörde wichtigen Kompetenzen (kritische Kompetenz)
Wissenserwerb:
Die Kompetenzlandkarten zeigen Defizite auf und weisen darauf hin, welche
Kompetenzen extern erworben werden müssen
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Wissensentwicklung:
Abgleich und Korrektur bestehender Fortbildungsprogramme mit den abgeleite-
ten, konkreten Bedarfen aus der Analyse der Kompetenzlandkarten
Vermittlung und Verdeutlichung von mitarbeiterspezifischen Kompetenzprofi-
len über die rein fachlichen Spezialkompetenzen hinaus
Identifikation von Kompetenzlücken aus dem Abgleich von Soll- und Istprofilen
Wissensbewahrung:
Analyse von zu erwartenden Kompetenzverlusten bei Personalabgang, ein-
schließlich der Identifikation von kritischen und unkritischen Kompetenzen
Erhaltung von kritischen Kompetenzen
Das Forschungsprojekt adressierte vorrangig die Fragestellungen in den Modellberei-
chen Wissensidentifikation sowie Wissensbewahrung. Bei der Erstellung der Kompe-
tenzlandkarten erwies sich die Visualisierung der Informationsfülle als große Heraus-
forderung. North [18] stellt Kompetenzen in Matrixform dar, wobei die Spalten die
Person und die Zeilen die Kompetenz abbilden. In der Zelle werden durch Sterne die
Kompetenzstufen in Grundkenntnisse, mittlere und hohe Kompetenz dargestellt. Er
schlägt außerdem ein „Kompetenzrad“ vor welches an eine Dart-Tafel angelehnt die
Kompetenz in drei Ringen (die drei Kompetenzstufen) gliedert. Sollen allerdings
neben den Kompetenzen weiteren Dimensionen wie Rollen und Aufgaben integriert
werden, verhindert der Umfang an Informationen und die Mehrdimensionalität des
Modells eine aggregierte Abbildung aller Zusammenhänge im gesamtbehördlichen
Kontext. Als erste Lösung für dieses Problem bietet sich eine Selektion der relevanten
Informationen anhand der oben formulierten Fragestellungen an. Insofern kann das
vorgestellte Kompetenzmodell für den konkreten betrieblichen Anwendungskontext
nur eine methodische Grundlage darstellen, deren Informationen im jeweiligen Frage-
bzw. Anwendungskontext selektiert und konkretisiert werden müssen. Die anschlie-
ßende Diskussion zeigt diese Erkenntnis auf.
3.2 Praktisches Vorgehen
Die studentischen Forschergruppen sollten in der beteiligten Behörde existierende
Theorien und empirische Befunde zur Rollen- und Kompetenzbildung hinterfragen
beziehungsweise validieren, um im Ergebnis Empfehlungen für eine verbesserte Be-
rufspraxis (hier: frühzeitige Wissensbewahrung im Kontext altersbedingter Abgänge
von IT-Fachleuten) auszusprechen. Die zugrunde gelegte E-Government-Kompetenz-
Studie [7] diente der Überprüfung, ob sich die darin abgebildeten Rollen und Kompe-
tenzen in praxi identifizieren lassen, von konkret Befragten als solche wahrgenommen
werden, ob bezüglich des anstehenden Ausscheidens dieser Beschäftigten entstehende
Kompetenzverluste in ihrem Bereich (bei ihren Vorgesetzten bzw. Kollegen oder
Nachfolgern) bekannt sind und ob (welche?) Gegenmaßnahmen eingeleitet wurden.
Weil in der Studie zwar Rollen und Kompetenzen dargestellt, jedoch keine konkre-
te Methode zur Erfassung im Praxisumfeld angegeben wird, musste diesbezüglich
zunächst ein geeignetes Vorgehen entwickelt werden. Dazu wurden fünf Teams ge-
bildet, welche jeweils aus drei in Grundlagen des Wissensmanagements und der öf-
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fentlichen Verwaltung qualifizierten Personen bestehen. Jedem Team wurde einer von
drei weiblichen und zwei männlichen Beschäftigten zugewiesen, welche in den nächs-
ten 0,5-2 Jahren im analysierten Bereich der kommunalen Behörde altersbedingt aus-
scheiden werden und drei unterschiedlichen Abteilungen der Organisation zugeordnet
sind. Die Teams sollten in einem einstündigen Termin mittels eines leitfadengestütz-
ten Interviews die Aufgaben, Rollen und Kompetenzen des Beschäftigten ermitteln.
Die Beschäftigten erhielten zur Vorbereitung den Interviewablauf, nach deren Einver-
ständniserklärung zur Ton-Aufzeichnung wurden die Interviews transkribiert. Eine
Person verweigerte ihr Einverständnis zur Tonaufnahme und stimmte dem Interview
nur unter Beisitz eines Personalratmitgliedes zu. Die anfängliche Skepsis legte sich
zwar im Interview, die Gründe für das Interview sollten allerdings nachvollziehbar
expliziert werden. Der Betriebsleiter gab die Rollen, welche die Beschäftigten poten-
tiell einnehmen, vor. Die Ausgestaltung der Interviewleitfäden oblag den einzelnen
Teams, so dass unterschiedliche Vorgehensweisen entwickelt wurden, die in ihrer
praktischen Umsetzung unterschiedliche Schwächen der E-Kompetenzstudie aufzeig-
ten.
Ein Team hielt sich beispielsweise eng an die Kompetenzmatrizen aus der Studie
und ließ die Interviewpartnerin die Kompetenzstufen für ihre Rollen quantitativ ein-
schätzen. Dabei musste die Beschäftigte mehrmals nach den Definitionen von Kom-
petenzen, wie z. B. „Benefits Management“, fragen, da diese Bezeichnungen in ihrem
Arbeitsalltag nicht gebräuchlich sind. In der Studie werden allerdings die Kompeten-
zen nicht definiert, so dass dem Interviewer die spontane Begriffsdefinition oblag.
Des Weiteren ergaben die in der Studie an BLOOM ET AL. [19] angelehnten, aller-
dings zur Vereinfachung aggregierten, Niveaustufen („Wissen“, „Anwenden“ und
„Gestalten“) Probleme bei der Unterscheidung für die konkreten Kompetenzen. In
den Interviews wurde dies durch mehrmalige Rückfragen seitens der Interviewten
deutlich, was beispielsweise „Gestalten“ bei der Kompetenz „Benefits Management“
bedeute. In der Studie wird zwar allgemein definiert, dass sich „Gestalten“ auf „…
sowohl die analytische Fähigkeit, Probleme zu erkennen, als auch auf die Fähigkeit,
Lösungen zu erarbeiten und umzusetzen, bezieht“ [7], die Anwendung dieser Defini-
tion auf das konkrete Beispiel fiel aber sowohl den Beschäftigten als auch den Inter-
viewern schwer. Außerdem lassen sich nicht bei allen Kompetenzen die drei Stufen
anwenden, wie z. B. bei den „IT-Anwendungskenntnissen“, wo das „Gestalten“ nur
schwer erklärbar wäre. In der an das Interview anschließenden Auswertung der ausge-
füllten Kompetenzmatrizen blieb außerdem offen, ob eine weitere Person, wenn sie
die gleichen Kompetenzstufen wie die befragte Person erfüllte, die Aufgaben der
Rolle tatsächlich adäquat erledigen könnte.
Ein weiteres Team erachtete es als wichtig, zusätzlich zu der Erfassung der Kom-
petenzen auch deren Wichtigkeit für die Ausübung der Stelle aufzunehmen. Für die
Nachbesetzung eines Beschäftigten wird dadurch eine Beschränkung auf die wichtigs-
ten Kompetenzen möglich, anstatt einen exakten „Kompetenz-Zwilling“ zu suchen.
Die Selbsteinschätzungen der Beschäftigten im Interview bezüglich ihrer sozialen
Kompetenzen und Persönlichkeitsmerkmale ließen auf Grund des angenommenen
Effektes der „Sozialen Erwünschtheit“, welcher von vielen Psychologen als Grund für
die Ungültigkeit von Messungen gesehen wird [20], ein Team zu einer anderen Me-
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thodik greifen. Sie nutzten in ihrem qualitativen Interview offene Fragen, um an-
schließend aus der Beschreibung des Beschäftigten seiner eigenen Arbeitsweise auf
Persönlichkeitsmerkmale wie Teamfähigkeit, Lösungsorientierung etc. zu schließen.
Dadurch konnte auch während des Interviews das Problem mit den in der Studie feh-
lenden Definitionen der sozialen Kompetenzen umgangen werden.
3.3 Ergebnisse
Da nicht nur die Identifikation bevorstehender Wissens- und Kompetenzverluste
durch altersbedingte Abgänge seitens der forschenden Studierenden im Projektfokus
stand, sondern auch mangels Vorgaben alternative Umsetzungsvarianten der E-
Kompetenzstudie für das Wissensmanagementprojekt entwickelt und erprobt werden
sollten, lassen sich die Ergebnisse der einzelnen Gruppen natürlich nur teilweise ver-
gleichen. Zum einen wurden die Interviewleitfäden vor Beginn der Erhebung nicht
standardisiert. Zum anderen räumen die fehlenden Definitionen der Kompetenzen und
die fehlende Trennschärfe zwischen den Kompetenzniveaus in der Studie einen gro-
ßen Interpretationsspielraum ein.
Die vollständigen Auswertungen der einzelnen Teams zur Praktikabilität der Stu-
die sowie der Abgleich der Rollen und Kompetenzen der Beschäftigten der kommu-
nalen Behörde mit der Studie waren zum Einreichungszeitpunkt dieses Beitrags noch
nicht abgeschlossen und können erst im Vortrag referiert werden. Es kann jedoch jetzt
bereits festhalten werden, dass die Studie eine systematische Rollen- und Kompe-
tenzerfassung der Beschäftigten mittels qualitativer und quantitativer Erhebungen
ermöglicht. Für eine effiziente Erfassung aller Rollen und Kompetenzen in der ge-
samten Organisation sollten allerdings IT-gestützte Verfahren genutzt werden. Elek-
tronische Fragebögen und ein um die Rollen-, Kompetenz- und Kompetenzniveaudi-
mensionen zu erweiterndes Organisationssystem und/oder Personalinformationssys-
tem würden den kompetenzorientierten Ansatz erleichtern und (1) zu aussagefähigen
Informationen über bevorstehende Wissenslücken führen, (2) gleichzeitig konkrete
Hinweise auf erforderliche Maßnahmen der Personalentwicklung geben und damit (3)
eine demografieorientierte Wissensbewahrung unterstützen. Außerdem lassen sich
durch Methoden, die auf einen direkten Kontakt zwischen Interviewer und Interview-
ten verzichten, der angesprochene Effekt der sozialen Erwünschtheit sowie potentielle
Beeinflussungen durch die Person des Interviewers reduzieren [21]. Das Ausfüllen
der Fragebögen und die regelmäßige Aktualisierung sollte mit Mitarbeiter- bzw. Ziel-
vereinbarungsgesprächen gekoppelt werden, um eine möglichst vollständige Datener-
fassung im Zeitablauf zu gewährleisten.
4 Fazit und Ausblick
Im Vergleich zu vorhergehenden Projekten der hinter diesem anwendungsorientierten
Forschungsbeitrag stehenden, langfristig angelegten Kooperation zwischen einer
kommunalen Behörde und einer ortsansässigen Hochschule konnte das traditionelle
Methodenspektrum des Wissensmanagements aktuell erweitert werden. Die Erpro-
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bung der E-Government-Kompetenzstudie zeigte trotz vorhandener Schwächen hin-
sichtlich Begrifflichkeit und Umsetzungsvorgaben positive Resultate und ermutigt zur
Fortsetzung. Die forschungsleitenden Fragen wurden wie folgt beantwortet: (1) Die
Kompetenzmatrizen der Studie erlauben eine systematische Erfassung der demogra-
fiebedingt zukünftig wegfallenden Kompetenzen und geben konkrete Hinweise auf
gegebenenfalls in der Nachfolgeregelung erforderlichen Qualifizierungsbedarf. (2)
Die konsequent kompetenzorientierte Informationserhebung erlaubt detailliertere
Querbezüge zwischen verschiedenen Handlungsfeldern des Wissensmanagements (z.
B. Wissenserwerb, -entwicklung, -bewahrung) und erleichtert das Ableiten von Hand-
lungsempfehlungen für die betroffene Behörde (Personalentwicklung, Prozessumge-
staltung).
In einem zukünftigen, standardisierten Verfahren sollten jedoch die folgenden As-
pekte berücksichtigt werden, um einen effizienten Praxiseinsatz der E-
Kompetenzstudie zu gewährleisten. Es ist Anliegen der langfristigen Kooperation,
diese Weiterentwicklung voranzutreiben und in ähnlichen Projektkontexten, wie hier
vorgestellt, praktisch zu erproben und zu evaluieren:
Alle Kompetenzen müssen zielgruppenverständlich definiert werden
Die Kompetenzniveaus (Wissen, Anwenden, Gestalten) müssen in Bezug zur je-
weiligen konkreten Kompetenz exemplarisch erläutert werden
Die Rollen- und Kompetenzerfassung ist dem Personalrat und den Beschäftigten
frühzeitig anzukündigen, um gegebenenfalls Raum für entstehende Diskussionen
zu lassen, denn nur so kann die anfängliche Skepsis Betroffener gegenüber dem
Verfahren abgebaut werden
Elektronische Fragebögen und ein erweitertes Organisations- und Personalinforma-
tionssystem sollten eingesetzt werden, um den Aufwand bei der Erfassung zu redu-
zieren und Querbezüge automatisiert aufgezeigt zu bekommen
Die Abfrage von sozialen Kompetenzen und Persönlichkeitsmerkmalen sollte
durch innovative Interviewtechniken verbessert werden
Zukünftig sollte eine IT-gestützte, dynamisch konfigurierbare Visualisierung einer
umfassenden Kompetenzlandkarte traditionelle Strukturdarstellungen der unter-
suchten Organisationseinheiten und dort allozierten Personalressourcen mehrper-
spektivisch ergänzen
Für kompetenzorientierte Qualifizierungsmaßnahmen sind geeignete Lehr-
/Lernarrangements zu entwickeln und im praktischen Einsatz zu erproben und zu
evaluieren.
Die Konzentration der Ersterprobung der Studie auf den IT-Bereich der Behörde ver-
einfachte die Anwendung. Im Gegensatz zu anderen Organisationseinheiten in der
Verwaltung ist die IT durch Prozessorientierung und Etablierung von Rollenbildern,
durch beispielsweise ITIL Zertifizierungen [22], bereits vorkonditioniert. Für die
Übertragung der Studie auf weitere Verwaltungsbereiche sind Anschlussforschungen
nötig, welche die existierenden Rollen und deren Kompetenzen identifizieren und
deren Verständnis in der Verwaltung etablieren.
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Transform. Methoden, Kompetenzen und Technol. für die Verwaltung - Tagungsband zur
Gemeinsamen Fachtagung Verwaltungsinformatik und Fachtagung Rechtsinformatik
11. Khamaza O. (2015) Preparing knowledge retention: How to identify IT knowledge in the
public sector of Saxony. Technische Universität Dresden
12. Kaiser R. (2013) Verwaltungsmodernisierung Stadt Erlangen 2008-2012.
13. Ilg B. (2013) Personalentwicklungskonzept für die Stadtverwaltung Heidenheim.
14. Breidung M., Schoop E. (2016) Die doppelte Demografiefalle: Wissensbewahrung und
Prozessoptimierung in Behörden. Proc. zur Fachtagung Verwaltungsinformatik und
Fachtagung Rechtsinformatik (FTRI). Dresden, 2016
15. Schoop E., Hesse M., Breidung M. (2016) Compensating the effects of demographic shift in
public administration. In: New Challenges Econ. Bus. Dev. - 2016 Soc. Innov. Collab. Econ.
S. 635–644
16. Lowman RL., Kilburg RR. (2011) Guidelines for case study submissions to Consulting
Psychology Journal: Practice and Research. Consult Psychol J Pract Res 63:1–5. doi:
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17. Probst G., Raub S., Romhardt K. (2012) Wissen managen: Wie Unternehmen ihre
wertvollste Ressource optimal nutzen, 7. Aufl. doi: 10.1007/978-3-8349-4563-1
18. North K. (2016) Wissensorientierte Unternehmensführung, 6. Aufl. doi: 10.1007/978-3-658-
11643-9
19. Bloom BS., Engelhart MD., Furst EJ., et al. (1956) Taxonomy of Educational Objectives:
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20. Pauls CA., Stemmler G. (2003) Substance and bias in social desirability responding. Pers
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21. Chan KS., Orlando M., Ghosh-Dastidar B., et al. (2004) The interview mode effect on the
Center for Epidemiological Studies Depression (CES-D) scale: an item response theory
analysis. Med Care 42:281–289. doi: 10.1097/01.mlr.0000115632.78486.1f
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WM1017 - 9te Konferenz Professionelles Wissensmanagement
5.-7. April 2017 in Karlsruhe, Deutschland
22. findung,
Methoden, Realisierung, 3. Aufl. Hanser, München
Seite 197 von 198