Özet. Çevik manifesto, bireyler ve etkileşimleri kullanılan süreç ve araçlardan daha değerli görmektedir. 100 bireyden oluşan bir oragnizasyonda olası ilişki adedi 4950 iken, 1000 bireyden oluşan bir organizasyonda olası ilişki adedi 499500'dür. Yani organizasyon 10 kat büyüdüğünde ilişki adedi 100 kattan fazla büyümektedir. Bu kadar yüksek sayıda ilişkiden doğan etkileşimin, süreç ve araçlardan katma değeri daha yüksek sonuçlara yol açması ve süreçlerin getirdiği öngörülebilir düzenin bir kaosa dönüşmesi riskinin giderilebilmesi için farklı bir çevik perspektif gerekmektedir. Çeviklik, organizasyonun kendisini sürekli iyileştirmesine bağlı olup, bunun en temel pratiği retrospektif çalışmalarıdır. Çevik çalışma biçiminin önemli pratiklerinden biri olan retrospektif çalışmaları organizasyonun büyüklüğü ile yakından ilişkilidir. Çevik çalışan ekiplerin bağımlılık ilişkileri büyük ölçekli organizasyonlarda artmakta, bu bağımlılık ilişkileri retrospektif çıktılarında yer alan Kai-Zen (iyileştirme) faaliyetlerinin yapılmasını zorlaştırmaktadır. Oysa retrospektif çalışmasının temel motivasyonu maliyeti düşük ve faydası yüksek iyileştirmeler yapmaktır. Bu çalışmada, büyük ölçekli çevik organizasyonlar için bir retrospektif yöntemi önerilmektedir. Yöntem, birey etkileşimlerinin süreçleri sürekli iyileştirmesine ve sürekli iyileşen süreçlerin birey etkileşimlerini katma değeri daha yüksek bir sonuca odaklamasına dayanmaktadır. Yöntemin uygulandığı çevik bir organizasyonda ortaya çıkan deneyim, çalışma kapsamında analiz edilmektedir.
Abstract. The agile manifesto sees "individuals and interactions" as more valuable than the "processes and tools" used. The number of possible relationships in an organization consisting of 100 individuals is 4950, while possible relationships in an organization consisting of 1000 individuals increase to 499500. So when the organization grows 10 times, the relationship grows more than 100 times. A different agile perspective is needed in order to eliminate the risk that the predictable order brought by the processes becomes a chaos. Agility depends on the organization’s constantly improving itself and the most basic method of continous improvement is retrospective meetings. Retrospective meetings, one of the most important practices of agile work, are closely related to the size of the organization. The dependencies of agile teams are increasing in large-scale organizations, making it difficult to carry out Kai-Zen (improvement) activities in retrospective outputs. However, the main motivation for a retrospective meeting is to make low cost and high benefit improvements.
In this study, a retrospective method is proposed for large-scale agile
organizations. The method is based on the interactions that constantly improve
processes and the processes that canalize interactions to a result with higher value
added. The experience emerging in the agile organisation where the method is
applied is analyzed within the context of the study.
1
20. yüzyılın başlarından itibaren Japonya’da gelişme göstermeye başlayan yalın
yaklaşım iki temel üzerine inşa edilmiştir[
Jidoka bir organizasyonda yer alan çalışanların otonomi çerçevesinde bağımsız
kararlar alabilmesine olanak sağlayan ve çalışanın üretim sistemindeki sorumluluğunu
her an hissetmesini hedefleyen bir yaklaşımdır [
JIT, bir organizasyonun ihtiyaç duyulan ürün veya hizmeti, ihtiyaç duyulduğu
kadar ve ihtiyaç duyulduğu anda üretmesidir [
1970’li yıllardan sonra Japonya’nın yalın tecrübesi Avrupa ve Kuzey
Amerika’ya yayılmaya başlamış ve hem sanayide hem de yazılım geliştirme
metodolojilerinde yeni pencereler açmaya başlamıştır[
Küçük ölçekli çevik çerçevelerde ekiplerdeki insan sayısı sınırlandırılır. Örneğin
Scrum ve onun dayandığı deneysel süreç kontrolü [
Görüleceği gibi, büyük ölçekte çevik çalışma modelinin inşası o kadar kolay
olamamaktadır. Bu nedenle son yıllarda Nexus[
Oysa çevik çalışmadan maksat, değişime daima cevap verebilen, üretilen değeri artırmaya odaklı, yüksek performanslı, esnek ve sürekli kendisini iyileştiren bir organizasyona ulaşmaktır. Çevik çerçevelerin mevcut olgunluk durumu düşünüldüğünde, büyük organizasyonlarda bu amaca ulaşılabilmesi için organizasyon özelinde deneysel çalışmalara yönelmek kaçınılmaz gözükmektedir.
Çevik çalışma tarihsel olarak önce küçük ölçekli organizasyonlarda uygulanmaya
başlanmış olmasına ragmen, esin kaynağı olan yalın yaklaşım büyük ölçekli
organizasyonlarda en iyi pratiklerini ortaya çıkarmıştır. Bu çelişkinin kaynağında yatan
sebepler büyük oragnizasyonlar için yol gösterici olabilirler. Büyük oragnizasyonlar,
yalın yaklaşıma ait pratikleri çevikleşmek için doğrudan alıp kullanma yoluna da
gidebilirler [
Bu çalışmada, çevik çalışmanın temel amaçlarından biri olan “organizasyonun kendisini iyileştirmesi” üzerine yapılan deneysel bir yaklaşım yer almaktadır. Bu yaklaşım bundan sonraki bölümlerde “deney” olarak isimlendirilecektir. Deney büyük ölçekli bir organizasyonda yapılmış olup, deney sırasında yalın ve çevik yaklaşıma ait çok sayıda yöntem, çerçeve ve pratik bir arada kullanılmaktadır. 2
Farklılıklar ve Benzerlikler
İyileştirme (KaiZen [
İyileştirme faaliyetleri çevik bir organizasyonda ise çoğunlukla retrospektif
çalışmalarıyla disipline edilir. İteratif (döngüsel) olarak yazılım geliştiren çevik
takımlar çoğunlukla her iterasyon (döngü) bitiminde retrospektif toplantısı yaparlar.
Bu toplantının amacı tamamlanan iterasyonda öğrenilen derslerin neler olduğunu
bulmak ve bu sayede sürekli iyleşmenin kapısını açmaktır [
Retrsopektif toplantısı sırasında veri toplanır veya önceden toplanmış veriler analiz edilir. Toplanan veri, yalın altı sigma’da olduğu gibi istatistik temelli bir veri olmak zorunda değildir. Toplantı katılımcılarının duygu durumları, geçen iterasyonda ortaya çıkan bir gerilim veya elde edilen güzel bir başarı bile veri kabul edilebilir. Verinin analiz edilmesi sırasında yalın altı sigma daha metodolojik bir yol takip ederken; retrospektif çalışmasında standart bir metodoloji kullanılmaz; ekip kendi kendisine organize olmasının bir getirisi olarak veriyi analiz edecek yöntem ve araçlara kendisi karar verebilir.
Organizasyonun ölçeği büyüdükçe yalın alti sigmada kullanılan istatistik temelli yöntemler bir zaafa uğramamakta sadece uğraşılacak veri kümesi büyümektedir. Organizasyon ölçeği büyüdüğünde retrospektif toplantılarının etkinliğine ait belirsizlik artmaktadır: 1. Ekip seviyesinde toplanan veri ekibin yaşadığı problemlere ışık tutmaya yetmeyebilir. Büyük organizasyonlarda ekipleri bağımlı kılan, onları bekleten veya verimsiz kılan çok sayıda etken ortaya çıkabilir. Dolayısıyla ekibin kendi iç dinamiklerinin yanı sıra onu kuşatan çevre koşulllarına da hakim olması gerekir. 2. Büyük ölçekte Kaizen faaliyetlerini tek bir ekibin tetiklemesi oldukça güçtür. Örneğin tek bir ekibin kullandığı yazılım yaşam döngüsünün iyileştirilmesi ile onlarca ekip tarafından kullanılan yazılım yaşam döngüsünün iyileştirilmesi aynı seviyede kolay değildir. Üstelik tüm ekiplere hitap eden böylesi süreçlerin iyileştirilmesi kararını tek bir ekibin vermesi mümkün değildir.
Öte yandan istatistik veriler iyileştirmenin tek tetikleyicisi olamazlar. Retrsopektif toplantıları bazı iyileştirme türlerinde yalın altı sigma’ya göre daha etkin olabilir: 1. Kişiler arası iletişimin kalitesine ait doğrudan bir istatistik veri oluşturmak imkansızdır; ancak “iletişimin iyileştirilmesi” olgusu bir gerçektir ve çevik çalışan bir ekip bu konuda iyileştirme faaliyeti yapmaya karar verebilir. 2. Bireylerin motivasyonu, mutlu olup olmadıkları, psikolojik güvenlik durumları, takım ve organizasyon aidiyetleri gibi pek çok olgu anlık olarak sayısal verilere dönüştürülemezler. Ancak bu olgulardan hareketle organizasyonun mikro seviyede (ekip ve bireyler seviyesinde) kendisini gözlemlemesi ve iyileştirmeler yapması retrospektif toplantılarıyla mümkündür. 3
Bu bölümde çevik çalışan bir organizasyonda yapılan deney hakkında bilgiler sunulmuştur. Deneyin amacı büyük ölçekli bir organizasyonda sürekli iyileşme faaliyetlerinin etkinliğini artırmaktır. Çevik çalışan bu organizasyon uluslararası bir teknoloji ve telekomünikasyon şirketindeki birimlerden biridir. 3.1
Mevcut Çevik Organizasyon Yapısı Çevik organizasyon, firmanın servis, tarife ve kampanya kurgularına ait talepleri hayata geçiren, ele aldığı talepleri ortalama 10 gün altı sürede teslim edebilen 9 çevik takımdan oluşmaktadır. Bu 9 takım aşağıdaki çevik çerçeveyi takip etmektedirler: 1. Her ekip Kanban çekme sistemini işletmekte, değer akışını bir pano üzerinde görselleştirmektedir. 2. Değer akışları yazılım yaşam döngüsüne ait belli başlı tüm adımları (olgunlaştırma, kurulum, analiz, test…vs) bünyesinde taşımaktadırlar. 3. Ekipler Scrum çerçevesine ait aktiviteleri (planlama toplantısı, günlük toplantı, retrospektif toplantısı…vs) 1 aylık iterasyon süresinde gerçekleştirmektedirler. 4. Ekipler Scrum çerçevesine ait rollere sahiptirler. (Master, ürün sahibi ve geliştirme ekibi) 5. Ekipler birbirleri arasında ortaya çıkan küçük bağımlılıkları Kanban iş kartlarını ilgili panoya taşıma yoluyla çözmektedirler. 6. Ekipler büyük çaplı bağımlılıklarından kaynaklanan sorunları idari birim yöneticilerinin çözmesini beklemektedirler. 7. Ekipler bir araç vasıtasıyla organizasyondaki değer akışlarına ait tüm istatistik veriyi toplayabilmekte; israf noktalarını istatistik veri üzerinden açığa çıkararak verimlilik hesapları yapabilmektedirler. 8. Ekip üyelerinin tamamı aynı fiziksel ortamda bulunmakta ve rahatlıkla yüz yüze iletişim kurabilmektedirler. 9. Retrospektif toplantıları sırasında çoğunlukla “deniz yıldızı”, “üzgün-kızgınmutlu” gibi geleneksel retrospektif yöntemleri kullanılmaktadır.
Yukarıdaki çerçevenin bir yıl süreyle organizasyon tarafından takip edilmesi sonunda, ekiplerin retrospektif çıktılarında yer alan iyileştime önerileri ile ilgili olarak 3 temel sorun şekillenmiştir: 1. İyileştirme önerilerinin çok azı hayata geçebilmektedir. Hayata geçenlerin organizasyonun bütününe sağladığı fayda belirsizdir. 2. Ekipler aynı iyileştirme önerilerini birbirlerinden habersiz ve mükerrer şekilde farklı zaman dilimlerinde yapabilmekte, birbirlerinin deneyimlerinden faydalanmakta zayıf kalmaktadırlar. 3. Bazı ekiplerin iyileştirme kapsamında yaptığı çalışmalar, başka bazı ekiplerin değer akışlarında israfa sebep olup rahatsızlık oluşturabilmektedir. 3.2
Deney Çerçevesi Yukarıda sayılan problem alanlarının iyileştirilmesi maksadıyla diğer tüm parametreler sabit kalmak şartıyla orgnaizasyonun iyileştirme faaliyetlerini yapma biçimi aşağıdaki şekilde düzenlenmiştir:
İterasyon süresince yapılan retrospektif toplantılarının sayısı 2’ye çıkarılmıştır.
İletişimde kolaylık sağlaması için isimleri “Retrospektif” ve “Kaizen” toplantısı
olacak şekilde değiştirilmiştir. Yalın altı sigma yaklaşımlarından DMAIC [
Şekil 1. Altı Sigma DMAIC metodolojisi Şekil 1’de görüldüğü gibi DMAIC metodoloijsi iyileşme veya bir problem alanının tanımlanması, ölçülmesi, analiz edilerek geliştirme aksiyonlarının belirlenmesi ve bu aksiyonların oluşturduğu etkinin kontrolünü esas alır.
Organizasyondaki 9 çevik ekip DMAIC kullandıkları toplantılarını en fazla birkaç gün farkla aynı hafta içerisinde yapmakta, ortaya çıkan iyileştirme önerilerini ortak bir havuzda toplamaktadırlar. 9 çevik ekibin gönüllü temsilcilerinden bir komite oluşturulmuştur. Bu komite havuzda toplanan iyileştirme önerilerinin organizasyonun geneline katkısını ölçmekte, katkısı yetersiz bulunan önerileri ilgili ekibe iletmektedir.
Oluşturulan bu komite, kurgulanan sürecin garantörüdür ve iyileştirme önerilerinin seçimini yapan otorite durumundadır. İyileştirmelerin hayata geçmesi konusunda sponsorluk yapar. Bu açıdan bakıldığında yalın altı sigma içerisindeki roller (‘Şampiyon’, ‘Siyah Kuşak’ …vs)’e ait bazı işlevlere sahiptir.
Şekil 2. İyileştirme döngüsünde aktif iterasyon anı Şekil 2’de görüldüğü üzere retrospektif çalışması, kendinden önceki Kaizen çalışmasına ait iyileştirmelerin kontrol edilmesinden ve bu kontrol sonucunda oluşan veriye dayalı olarak yeni iyileşme alanlarının tanımlanmasından sorumludur.
Kaizen çalışması, kendinden önceki retrospektif çalışmasında tanımlanmış iyileşme alanının ölçülmesi, analiz edilmesi ve iyileştirme aksiyonlarının belirlenmesinden sorumludur.
İyileştirmelerin iterasyon süresince ekip tarafından sürekli olarak hayata geçirilmesi ve ilgili komite ile istişare edilmesi gerekmektedir. Aksi halde kontrol adımı icra edilemeyeceğinden tanımlama adımı hiç oluşmayacaktır. Kurgulanan yapı, az sayıda iyileştirmenin hayata geçmesini, hayata geçmeyen çok sayıda öneri oluşturmaktan kıymetli görmektedir.
Kaizen çalışmasında belirlenen aksiyonların tamamının hayata geçmesi ve kontrolleri sırasında yeni iyileşme alanlarının ortaya çıkmaması halinde çevik ekibin yeni bir iyileşme alanı tanımlaması gerekecektir.
İyileşme alanlarının tanımlanması sırasında bu aşamada sadece DMAIC kapsamındaki istatistiksel veri değil; sayısal olmayan veriler de ekip seviyesinde kullanılabilmektedir. Ancak Kaizen çalışması sırasında bu verinin ölçülebilir hale gelmesi gerekir ki iyileşme aksiyonlarına karar verilebilsin. Dolayısıyla Kaizen çalışması sırasında ilgili ekibin gelişim alanlarını subjektif şekilde değil veriyle tarif etmesi gerekmektedir.
Örnek: Ekibin iş bazında teslimat hızı sürekli düşmektedir ve son iterasyonda teslimat süresi12 güne çıkmıştır. Oysa deney koşullarında ifade edildiği gibi beklenti 10 gün altıdır. Retrospektif sırasında bu ekibin iyileşme alanı “ekibin yavaş olması” şeklinde tanımlanabilir. Kaizen çalışması sırasında bu iyileşme alanı “ekibin birim üretim hızının beklentinin 2 gün altında olması” şeklinde ifade edilebilir. Aynı çalışma kapsamında oluşturulan iyileştirme aksiyonları da benzer şekilde “ekip üretim hızının %18 seviyesinde artırılması” gibi sayısal net hedeflerle ifade edilmektedir. Çünkü ancak o şekilde bir sonraki retrospektif çalışmasında ortaya konan iyileşme kontrol edilebilir. 3.3
Bulgular ve Tartışma Yeni retrospektif modeline 9 ekibin aynı anda uyumu zorluk oluşturmaktadır. “Kendi kendine organize olma” prensibi daha çok ekip içi faaliyetler söz konusu olduğunda geçerlidir. Oysa yeni yapıda tüm çevik organizasyonun birlikte hareket etmesi ve organize olması gerekmektedir. Zaman zaman faaliyet takvimlerinde sarkmalar oluşmakta, ortaya çıkan iyileştirme önerilerinin değerlendirildiği komite çalışmaları gecikebilmektedir.
Bireyler ekiplerinde gördükleri gelişim alanlarını ölçülebilir net hedeflerle ifade etme konusunda destek ihtiyacı hissetmektedirler.
DMAIC için gerekli olan verinin kaliteli ve sürdürülebilir şekilde sağlanması en büyük zorluğu oluşturmaktadır. Değer akışlarına ait ölçüm verisini toplayan araç, akışı işleten bireylerin şeffaf ve titiz bir şekilde veri girişi yapmasına bağımlıdır. Veri kalitesinin artırılması için zaman zaman organizasyonda denetim faaliyetleri ve özendirici oyunlaştırma faaliyetleri de yapılmak zorunda kalınmıştır. 4
Deney sonuçları 1 yıldan uzun bir süre gözlemlenmiştir. Deneyin yapılmasına sebep olan problem alanlarında bazı iyileşmeler olmuşur: 1. Hayata geçen iyileştirme aksiyonlarının sayısı halen çok azdır (Önerilerin %10’undan azı). Ancak organizasyon hayata geçen iyileştirme aksiyonlarının getirdiği faydanın net olarak farkındadır. Bu nedenle maliyet-fayda ilişkisi üzerinden ilerleyerek düşük maliyetli ve yüksek seviyede fayda oluşturan aksiyonlara yönelmenin önemi organizasyon tarafından öğrenilmiştir. 2. Ekiplerin aynı iyileştirme önerilerini farklı zamanlarda tekrar tekrar yapmalarının tamamen önüne geçilmiştir. Ekipler bazı iyileştirme önerileri için birlikte çalışmakta veya birbirlerinin önerilerini zenginleştirme çabası gösterebilmektedirler. 3. İyileştrme önerilerinin bazı takımları değil; tüm organizasyonu iyileştirmesi gerektiği konusunda konsensüs oluşmuştur. Ancak bu noktada halen organizasyonun bazı gelişim alanları bulunmaktadır.
Organizasyondaki bireylerin etkileşimlerinde açığa çıkan değişim gözle görülür seviyededir. Takımlar kendi çevikliklerinin organizasyonun çevikliğine hizmet eden bir alt küme olduğunu farketmişlerdir. Bu nedenle rahatsızlık duydukları konularda “suçlamak ve şikayet etmek” yerine “konuşmak, verilerle destekleyerek uzlaşma sağlamak” daha değerli bir yol olarak görülmektedir. Bireyler kendi seslerini retrospektif toplantılarında ekiplerine, ekipler ise kendi seslerini komite toplantıları sayesinde tüm organizasyona duyurabilmektedirler. Takımları kuşatan bir ahenk oluşmuştur ve bu ahenk bir birey veya yöneticinin sorumluluğundan kaynaklanan bir denetim faaliyetiyle değil; tamamen “etkileşimlerin kendisini sürekli iyileştirmesi” ile sağlanmıştır.
DMAIC ile desteklenen bu yapının en zayıf yanı, DMAIC’yi besleyen istatistik verilerin kaliteli ve sürdürülebilir şekilde sağlanmasıdır. Gelecek dönemde organizasyon bu zafiyeti ortadan kaldırmak için bazı araçlar geliştirme ve özendirici faaliyetler ortaya koyma düşüncesindedir.