Einführung

Globale Marktszenarien führen dazu, dass Angebote sehr leicht vergleichbar sind. Dies trifft sowohl im Bereich der Angebote von Produktionsunternehmen wie auch von Dienstleistungsunternehmen zu. In solchen vergleichbaren Angebotssituationen ist häufig eine Preisführerschaft der Schlüssel, um Marktanteile zu gewinnen. Unternehmen, die ihre Marktanteile im Wesentlichen über eine Preisführerschaft erzielen, haben tendenziell weniger strategischen Entwicklungsspielraum. Eine strategisch bedeutsame Art, sich gegenüber dem Mitbewerber in vergleichbaren Märkten zu differenzieren, ist das Anbieten von hybriden Leistungsbündeln (Burr 2002). Hybride Leistungsbündel stellen dabei eine integrierte Kombination von physischen Produkten und immateriellen Dienstleistungen dar, mit dem Ziel ein spezifisches Kundenproblem zu lösen (Hirschheim, Klein und Lyytinen 1995).

Liefernetze bestehen aus mehreren voneinander unabhängigen Lieferanten, von denen einer dieser Lieferanten als fokal bezeichnet wird. Der fokale Lieferant ist der Lieferant, der das Angebot an den Kunden erstellt. Der fokale Lieferant organisiert alle Aspekte des hybriden Leistungsbündels im Liefernetz. Trotz der Komplexität der Organisation von Liefernetzen ist der Vorteil dieser Organisationsform auf das Angebot hybrider Leistungsbündel enorm: Das Hauptaugenmerk dieser Organisationsform liegt auf der Verbindung von Geschäftsprozessen und stellt daher eine wertvolle Methode dar, hybride Leistungsbündel zu organisieren. Betrachtet man hoch integrierte Leistungsbündel, so erfolgt das Ausliefern solcher Angebote im Rahmen eines Service Prozesses, der nahtlos in die relevanten Kundenprozesse integriert ist.

Aktuelle Forschungsergebnisse zeigen, dass das Management von hybriden Leistungsbündeln in Informationssystemen etablierte Geschäftsprozesse vor neue Herausforderungen stellt. So lassen sich hybride Leistungsbündel in Geschäftsprozessen, beispielsweise im Supply Chain Management, nur unzureichend darstellen. Die Die Zusammensetzung hybrider Leistungsbündel über deren Produktlebenszyklus hinweg ist nicht notwendigerweise konstant. Dabei kann der Produktlebenszyklus in drei Abschnitte geteilt werden: Produktherstellung, Produktnutzung und Produktnachnutzung (Crawford et al. 2005). Im ersten Abschnitt der Produktherstellung liegt der Fokus auf der Identifikation, Evaluation und dem Aufbau von Beziehungen zwischen relevanten Lieferanten, die für das spezifische hybride Leistungsbündel in Frage kommen. Im Abschnitt der Produktnutzung liegt der Schwerpunkt auf der Interaktion zwischen dem Kunden und den Lieferanten, auf der Erfüllung der Servicevereinbarungen und weiteren intangiblen Werten. Im Abschnitt der Nachnutzung liegt der Fokus auf der Außerbetriebnahme des hybriden Leistungsbündels in einer angemessenen Art und Weise oder dem Ersetzen des hybriden Leistungsbündels durch eine Folgelösung.

Hoch integrierte hybride Leistungsbündel mit einem signifikanten Anteil von Dienstleistungen und intangiblen Werten sind nennenswert in die Geschäftsprozesse des Kunden eingebunden (vgl. Abb. 2).

Abb. 2. Prozessintegration von Liefernetzen in Kundenprozesse

Betrachtet man Performance Contracting als Form der höchsten Integration, so stellt diese Leistungsform Subprozesse von betrieblichen Leistungsprozessen des Kunden dar. Setzt man eine adäquate Informationssysteminfrastruktur voraus, so werden aus Prozesssicht drei mögliche Prozessintegrationsformen zwischen den Leistungsprozessen der Anbieter und den Leistungsprozessen des Kunden unterschieden: Prozessintegration durch den fokalen Lieferanten, Prozessintegration durch eine Kombination aus dem fokalen Lieferanten und einem oder mehreren Sublieferanten oder Prozessintegration direkt durch Sublieferanten des fokalen Lieferanten.

Liefernetze

Es gibt mehrere Möglichkeiten, um Angebote, die auf hybriden Leistungsbündeln basieren, zu erstellen. Diese Möglichkeiten sind dabei auf die Kernkompetenzen der anbietenden Unternehmen ausgerichtet. Mögliche Formen der Realisierung werden dabei in einer hierarchischen Form, einer Kooperationsform und einer Marktform erzielt (Burianek et al. 2007) Im Sinne strategischer Liefernetze sind hybride Leistungsbündel solche Leistungsbündel, die aus Komponenten zusammengesetzt sind, die von mehreren unterschiedlichen Lieferanten kommen. Die Lieferanten für die unterschiedlichen Komponenten des hybriden Leistungsbündels werden als unabhängige Unternehmen betrachtet. Mit Rücksicht auf die Kundenperspektive auf ein hybrides Leistungsbündel wird ein Lieferant als fokaler Lieferant identifiziert. Dieser fokale Lieferant hat den kommerziellen Kontakt zum Kunden und ist darüber hinaus die Wurzel des Liefernetzes. Alle anderen Lieferanten (Netzwerkknoten) sind direkt oder indirekt, d. h. durch einen anderen Lieferanten, mit dem fokalen Lieferanten verbunden (Kante).

Strategische Beschaffung

Lange Zeit wurde die Beschaffung ausschließlich als innerbetriebliches Vollzugsorgan betrachtet, das produktions-und absatzpolitische Entscheidung zu erfüllen hatte (Arnold und Essig 2000; Kaufmann 2001). Heute wird jedoch die hohe strategische Bedeutung der Beschaffungsfunktion -in Wissenschaft und Praxisweitgehend anerkannt (Holbach 2002;Kaufmann 2001;Krampf 2000). Deutlich wird dies insbesondere bei der Betrachtung des wertmäßigen Volumens, das durch die Beschaffungsfunktion verantwortet wird und rechtfertigt deren Schlüsselrolle innerhalb eines Unternehmens. Tabelle 1 ist zu entnehmen, dass der Anteil des Beschaffungsvolumens am Bruttoproduktionswert des verarbeitenden Gewerbes im Jahr 2000 durchschnittlich 69,0 % betrug. (Weigand 1998;Kuhl 1999). Damit führen also alle Bestrebungen sowohl zu einer Verbesserung der Wettbewerbssituation des beschaffenden (fokalen) Unternehmens auf den Absatzmärkten als auch zu einer Verbesserung für die angeschlossenen Lieferanten (Kuhl 1999).

Gleichzeitig vermehren sich aber durch diese Entwicklung und weitere bekannte äußere Einflüsse, wie bspw. die Globalisierung der Märkte, zunehmende Produktkomplexität, Verkürzung der Produktlebenszyklen, die Probleme innerhalb des ohnehin überwiegend als komplex, dynamisch und diskontinuierlich beschriebene Umfelds der Beschaffungsaufgabe (Kienzle 2000; Holbach 2002). Die strategische Beschaffung als Teil der gesamten Beschaffungsfunktion hat als Hauptaufgabe die Analyse und zielorientierte Gestaltung bzw. Beeinflussung beschaffungsrelevanter Faktoren (Roland 1993;Large 2006). Dabei sind die Faktoren den drei Aufgabenbereichen "Markt", "Lieferanten" und "Unternehmen" zuzuordnen (Friedl 1990;Roland 1993;Ernst 1996). Im vorliegenden Beitrag liegt der Fokus auf der Betrachtung der lieferantenbezogenen Aufgaben. Explizit auf den Aufgaben für den Aufbau und das Management einer guten und effektiven Lieferantenbasis. Diese bedingen das Vorhandensein einer Methode zur Identifikation, Selek-tion und Qualifizierung von möglichen Lieferanten. Grundlage bildet zunächst die Abbildung der Struktur der identifizierten Lieferantenbasis, über Tiers hinweg, als Liefernetz. Ausgehend von diesem Modell lassen sich kundenwunschorientiert flexible (alternative) Wertschöpfungsketten bilden, bewerten und auswählen. Die Durchführung dieser Aufgaben ist aufgrund der komplexen Liefernetzstrukturen nur unter Einsatz moderner Informations-und Kommunikationstechnik (IKT) möglich (Kopanaki et al. 2000).

Bestehende

Strategische Bedarfsplanung

Die erste

Strategische Netzwerkmodellierung

Zur strukturierten Modellierung von strategischen Liefernetzen folgt dieser Beitrag den Vorschlägen von Albani, Müssigmann und Zaha (2006). Die einzelnen Funktionen der Modellierung eines möglichen Liefernetzes sind dabei in drei Unterbereiche segmentiert: Identifikation, Bewertung und Auswahl von Liefernetzen. Für die Identifikation eines möglichen Liefernetzes wird der Bedarf für ein hybrides Leistungsbündel spezifiziert und an potenzielle oder bestehende Lieferanten im Liefernetz kommuniziert. Der fokale Lieferant sendet dabei den Bedarf für das hybride Leistungsbündel an die Lieferanten in Tier-1. Diese Lieferanten überprüfen, ob sie den jeweiligen Bedarf erfüllen können oder, falls dies nicht zutrifft, senden einen Bedarf ihrerseits an ihre Sublieferanten in Tier-2. Dabei kann zum einen die Situation eintreten, dass der Lieferant in Tier-1 den gesamten Bedarf nicht erfüllen kann und diesen vollständig an seine Lieferanten in Tier-2 weiterleitet. Zum anderen kann eintreten, dass der Lieferant in Tier-1 den Bedarf nur teilweise erfüllen kann und den Teil, den er selbst nicht erfüllen kann, an seine Sublieferanten in Tier-2 weiterleitet. Dieses Verfahren setzt sich subsequent auf alle im Liefernetz vorhanden Ebenen fort. Im letzten Schritt werden die vom fokalen Lieferanten angeforderten Informationen über das Liefernetz eingesammelt, aggregiert und als Liefernetz visualisiert. In der Visualisierung stellt jeder mögliche Lieferant einen Netzwerkknoten dar.

Dieses Verfahren führt möglicherweise zu mehreren Liefernetzen, die in der Lage wären, den Bedarf des hybriden Leistungsbündels zu decken. In diesem Fall muss der fokale Lieferant entscheiden, welches dieser möglichen Liefernetze gewählt wird, um den spezifizierten Bedarf zu decken. Hierzu wird eine Bewertung der möglichen Liefernetze durchgeführt. Die Bewertung von Liefernetzen basiert auf definierten Bewertungskriterien und einer dazu korrespondierenden Bewertungsmethode. Mögliche Bewertungsmethoden sind beispielsweise ein multikriterieller, gewichteter Vektor (Müssigmann 2006)