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==Modellierung strategischer Liefernetze für hybride Leistungsbündel==
https://ceur-ws.org/Vol-577/dlm2010-dk-paper01.pdf
Modellierung strategischer Liefernetze für
hybride Leistungsbündel
Holger Schrödl, Patrick Gugel und Klaus Turowski
Unternehmen suchen zur Vermeidung von Niedrigpreisstrategien intensiv nach
neuen Wegen, sich in einem globalen Markt vom Wettbewerb zu unterscheiden.
Eine vielversprechende Antwort bieten hybride Leistungsbündel als Möglichkeit,
bestehende Angebote eigenständiger Produkte und Services zu einer integrierten
Problemlösung für spezifische Kundenanforderungen auszuweiten. Diese Differen-
zierungsstrategie führt zu einer steigenden Abhängigkeit zwischen dem anbieten-
den Unternehmen und dessen Lieferanten. Liefernetze fungieren im Gegensatz zu
einer lieferantenzentrierten Beschaffungsstrategie als wesentlicher Wegbereiter in
der Gestaltung integrierter Lösungsangebote. Dennoch ist der Einfluss von Liefer-
netzwerken auf das Management von hybriden Produkten weitgehend unerforscht.
Vor allem die Entwicklung strategischer Liefernetze bietet Unternehmen die Mög-
lichkeit, langfristige Lieferantenverbindungen zu etablieren. In diesem Beitrag
wird eine Erweiterung bestehender Referenzmodellierungen für die Entwicklung
strategischer Liefernetze auf die Anforderungen hybrider Leistungsbündel vorge-
stellt. Diese Entwicklung strategischer Liefernetze umfasst die Funktionen Identi-
fikation, Bewertung und Auswahl von Liefernetzen für einen spezifischen Bedarf
eines hybriden Leistungsbündels. Hierzu werden die Datensicht, die Funktions-
sicht und die Steuerungssicht eines bestehenden Modells erweitert und damit an
die spezifischen Bedürfnisse hybrider Leistungsbündel angepasst. Das konzipierte
Modell wird anhand ausgewählter Fallstudien evaluiert.
1 Einführung
Globale Marktszenarien führen dazu, dass Angebote sehr leicht vergleichbar sind.
Dies trifft sowohl im Bereich der Angebote von Produktionsunternehmen wie
auch von Dienstleistungsunternehmen zu. In solchen vergleichbaren Angebotssitu-
ationen ist häufig eine Preisführerschaft der Schlüssel, um Marktanteile zu gewin-
nen. Unternehmen, die ihre Marktanteile im Wesentlichen über eine Preisführer-
schaft erzielen, haben tendenziell weniger strategischen Entwicklungsspielraum.
Eine strategisch bedeutsame Art, sich gegenüber dem Mitbewerber in vergleichba-
ren Märkten zu differenzieren, ist das Anbieten von hybriden Leistungsbündeln
2 Holger Schrödl, Patrick Gugel und Klaus Turowski
(Burr 2002). Hybride Leistungsbündel stellen dabei eine integrierte Kombination
von physischen Produkten und immateriellen Dienstleistungen dar, mit dem Ziel
ein spezifisches Kundenproblem zu lösen (Hirschheim, Klein und Lyytinen 1995).
Liefernetze bestehen aus mehreren voneinander unabhängigen Lieferanten, von
denen einer dieser Lieferanten als fokal bezeichnet wird. Der fokale Lieferant ist
der Lieferant, der das Angebot an den Kunden erstellt. Der fokale Lieferant orga-
nisiert alle Aspekte des hybriden Leistungsbündels im Liefernetz. Trotz der Kom-
plexität der Organisation von Liefernetzen ist der Vorteil dieser Organisationsform
auf das Angebot hybrider Leistungsbündel enorm: Das Hauptaugenmerk dieser
Organisationsform liegt auf der Verbindung von Geschäftsprozessen und stellt da-
her eine wertvolle Methode dar, hybride Leistungsbündel zu organisieren. Be-
trachtet man hoch integrierte Leistungsbündel, so erfolgt das Ausliefern solcher
Angebote im Rahmen eines Service Prozesses, der nahtlos in die relevanten Kun-
denprozesse integriert ist.
Aktuelle Forschungsergebnisse zeigen, dass das Management von hybriden
Leistungsbündeln in Informationssystemen etablierte Geschäftsprozesse vor neue
Herausforderungen stellt. So lassen sich hybride Leistungsbündel in Geschäfts-
prozessen, beispielsweise im Supply Chain Management, nur unzureichend dar-
stellen. Die Forschung im Bereich der hybriden Wertschöpfung konzentriert sich
auf Modelle und Methoden zur Konstruktion solcher Lösungen. Die Diskussion
über das Verhalten hybrider Leistungsbündel in Liefernetzen steht noch aus.
Die zentrale Forschungsfrage für den vorliegenden Beitrag lautet: Welche Ele-
mente muss ein Modell für die Entwicklung eines strategischen Liefernetzes für
hybride Leistungsbündel enthalten? Hierzu werden bestehende Ansätze zur Refe-
renzmodellierung strategischer Liefernetze betrachtet (Albani, Müssigmann und
Zaha 2006) und auf die Anforderungen für das Management hybrider Leistungs-
bündel erweitert. Das Ergebnis ist dabei eine funktionale Spezifikation eines Mo-
dells. Der praktische Nutzen eines solchen Modells wurde durch bisherige Diskus-
sionen mit unterschiedlichen Experten über bereits bestehende Modelle zur Ent-
wicklung strategischer Netzwerke erkannt.
Der Beitrag ist wie folgt strukturiert: In Kapitel 2 wird der aktuelle Forschungs-
stand zu den Themen hybride Leistungsbündel, Liefernetze, strategische Beschaf-
fung und der Modellierung strategischer Liefernetze dargestellt. In Kapitel 3 wer-
den die Elemente eines Referenzmodells vorgestellt, das eine Entwicklung strate-
gischer Liefernetze für hybride Leistungsbündel beschreibt. Hierzu werden die
Elemente, die eine Erweiterung bisheriger Modelle strategischer Liefernetze dar-
stellen, in Form entsprechender Modellierungen vorgestellt. In Kapitel 4 werden
die Erweiterungen des Referenzmodells auf zwei unterschiedliche Anwendungs-
fälle angewendet. Kapitel 5 gibt eine Zusammenfassung und zeigt künftigen For-
schungsbedarf auf.
Modellierung strategischer Liefernetze für hybride Leistungsbündel 3
2 Aktueller Forschungsstand
2.1 Hybride Leistungsbündel
Im Allgemeinen sind hybride Leistungsbündel eine Kombination aus physischen
Produkten, Dienstleistungen sowie immateriellen Werten wie beispielsweise Ga-
rantien oder erworbene Rechte. In Abhängigkeit des Grades der Ausprägung der
einzelnen Bestandteile können hybride Leistungsbündel in vier Grundbestandteile
zerlegt werden: standardisierte physische Produkte, standardisierte Dienstleistun-
gen sowie kundenspezifische Produkte und kundenspezifische Dienstleistungen.
Die Unterteilung dieser vier Elemente ist nicht dichotom, aber die Übergänge zwi-
schen diesen Elementen sind linear in dem Sinne, dass es mehrere Möglichkeiten
gibt, diese Elemente zu einem hybriden Leistungsbündel zu kombinieren. Eine
Übersicht hierzu zeigt Abb. 1. Ein zentraler Aspekt des Konzeptes eines hybriden
Leistungsbündels ist der Startpunkt der Leistungserbringung. Hierbei dient nicht
ein einzelner Service als auslösendes Moment, sondern der Kundenwunsch, ein
spezifisches Problem zu lösen (Hirschheim, Klein und Lyytinen 1995). Zusam-
mengefasst ist ein hybrides Leistungsbündel eine Kombination aus physischen
Produkten, Dienstleistungen und immateriellen Gütern, die auf ein spezifisches
Kundenbedürfnis ausgerichtet ist.
Abb. 1. Zusammensetzung hybrider Leistungsbündel
Integration ist ein zentraler Bestandteil hybrider Leistungsbündel. Dabei bedeu-
tet Integration nicht nur die Bündelung von Produkten und Dienstleistungen im
Sinne einer kombinierten Lösung, sondern auch die Prozessintegration auf Kun-
den und Lieferantenseite (Janiesch et al. 2006). Der Grad der Integration in hybri-
den Leistungsbündeln ist dabei variabel (Fettke und Loos 2007). Auf der einen
4 Holger Schrödl, Patrick Gugel und Klaus Turowski
Seite existieren standardisierte physische Produkte, die mit einer Dienstleistung
kombiniert sind, die einen direkten Bezug zum physischen Produkt aufweist. Auf
der anderen Seite existieren Geschäftsmodelle wie Performance Contracting, bei
denen das Angebot des hybriden Leistungsbündels aus einer Reihe von Service-
vereinbarungen zur Erbringung einer bestimmten Leistung besteht (Corsten und
Gössinger 2008). Solche Servicevereinbarungen verwenden physische Produkte
und Dienstleistungen in Form eines hybriden Leistungsbündels, allerdings nutzt
der Kunde dieses Leistungsbündel ausschließlich in Form der Servicevereinbarun-
gen. Aus einer Kundensicht ist es nicht möglich, die physischen Anteile von den
Dienstleistungsanteilen zu trennen.
Die Zusammensetzung hybrider Leistungsbündel über deren Produktlebenszyk-
lus hinweg ist nicht notwendigerweise konstant. Dabei kann der Produktlebens-
zyklus in drei Abschnitte geteilt werden: Produktherstellung, Produktnutzung und
Produktnachnutzung (Crawford et al. 2005). Im ersten Abschnitt der Produkther-
stellung liegt der Fokus auf der Identifikation, Evaluation und dem Aufbau von
Beziehungen zwischen relevanten Lieferanten, die für das spezifische hybride
Leistungsbündel in Frage kommen. Im Abschnitt der Produktnutzung liegt der
Schwerpunkt auf der Interaktion zwischen dem Kunden und den Lieferanten, auf
der Erfüllung der Servicevereinbarungen und weiteren intangiblen Werten. Im Ab-
schnitt der Nachnutzung liegt der Fokus auf der Außerbetriebnahme des hybriden
Leistungsbündels in einer angemessenen Art und Weise oder dem Ersetzen des
hybriden Leistungsbündels durch eine Folgelösung.
Hoch integrierte hybride Leistungsbündel mit einem signifikanten Anteil von
Dienstleistungen und intangiblen Werten sind nennenswert in die Geschäftspro-
zesse des Kunden eingebunden (vgl. Abb. 2).
Abb. 2. Prozessintegration von Liefernetzen in Kundenprozesse
Modellierung strategischer Liefernetze für hybride Leistungsbündel 5
Betrachtet man Performance Contracting als Form der höchsten Integration, so
stellt diese Leistungsform Subprozesse von betrieblichen Leistungsprozessen des
Kunden dar. Setzt man eine adäquate Informationssysteminfrastruktur voraus, so
werden aus Prozesssicht drei mögliche Prozessintegrationsformen zwischen den
Leistungsprozessen der Anbieter und den Leistungsprozessen des Kunden unter-
schieden: Prozessintegration durch den fokalen Lieferanten, Prozessintegration
durch eine Kombination aus dem fokalen Lieferanten und einem oder mehreren
Sublieferanten oder Prozessintegration direkt durch Sublieferanten des fokalen
Lieferanten.
2.2 Liefernetze
Es gibt mehrere Möglichkeiten, um Angebote, die auf hybriden Leistungsbündeln
basieren, zu erstellen. Diese Möglichkeiten sind dabei auf die Kernkompetenzen
der anbietenden Unternehmen ausgerichtet. Mögliche Formen der Realisierung
werden dabei in einer hierarchischen Form, einer Kooperationsform und einer
Marktform erzielt (Burianek et al. 2007). Unternehmen, die eine Fokussierung als
Hersteller oder Produzent aufweisen, können durch den Aufbau eigener Service-
organisationen innerhalb des Unternehmens ein hybrides Leistungsangebot entwi-
ckeln. Das gleiche Szenario gilt auch für Unternehmen, die eine Fokussierung als
Dienstleister aufweisen und durch den Aufbau von Produktorganisationen inner-
halb des Unternehmens die Möglichkeit schaffen, ein hybrides Leistungsangebot
zu erstellen. Die zweite Option zur Erbringung hybrider Leistungsangebote ist das
Generieren kombinierter Angebote auf dem Markt. Das anbietende Unternehmen
kauft zusätzliche Services oder Produkte auf dem Markt und kombiniert diese zu
einem eigenen hybriden Leistungsangebot. Die dritte Option ist der Aufbau enger
Kooperationen zwischen unterschiedlichen Zulieferfirmen im Sinne eines Netz-
werkverbundes (Davis und Olson 1988). Diese Möglichkeit führt zur Etablierung
von Liefernetzen für hybride Leistungsbündel.
Liefernetze bestehen aus mehreren unabhängigen Lieferanten, von denen einer
eine ausgezeichnete Position als fokaler Lieferant einnimmt. Dieser fokale Liefe-
rant steht im kommerziellen Kontakt mit dem Kunden (vgl. Abb. 3). Der fokale
Lieferant organisiert alle Aspekte des hybriden Leistungsbündels im Liefernetz.
Trotz der Komplexität der Organisation von Liefernetzen sind die Vorteile dieser
Organisationsform für hybride Leistungsbündel enorm. Das Hauptaugenmerk bei
dieser Organisationsform liegt in der Kopplung der Geschäftsprozesse der betei-
ligten Teilnehmer und ist daher eine wertvolle Methode, hybride Leistungsbündel
zu organisieren. Werden hoch integrierte hybride Leistungsbündel betrachtet, so
erfolgt die Leistungserbringung eines solchen hybriden Leistungsbündels in Form
eines Serviceprozesses, der nahtlos an die jeweiligen Kundenprozesse angebunden
ist.
6 Holger Schrödl, Patrick Gugel und Klaus Turowski
Tier-1 Tier-2 Tier-3
Supplier
D
Supplier
Supplier I
A
Supplier
E
Supplier
J
Supplier
Customer focal supplier B
Supplier
F
Supplier
Supplier K
C
Supplier
G
Supplier
H
Abb. 3. Liefernetz für hybride Leistungsbündel
Im Sinne strategischer Liefernetze sind hybride Leistungsbündel solche Leis-
tungsbündel, die aus Komponenten zusammengesetzt sind, die von mehreren un-
terschiedlichen Lieferanten kommen. Die Lieferanten für die unterschiedlichen
Komponenten des hybriden Leistungsbündels werden als unabhängige Unterneh-
men betrachtet. Mit Rücksicht auf die Kundenperspektive auf ein hybrides Leis-
tungsbündel wird ein Lieferant als fokaler Lieferant identifiziert. Dieser fokale
Lieferant hat den kommerziellen Kontakt zum Kunden und ist darüber hinaus die
Wurzel des Liefernetzes. Alle anderen Lieferanten (Netzwerkknoten) sind direkt
oder indirekt, d. h. durch einen anderen Lieferanten, mit dem fokalen Lieferanten
verbunden (Kante).
2.3 Strategische Beschaffung
Lange Zeit wurde die Beschaffung ausschließlich als innerbetriebliches Vollzugs-
organ betrachtet, das produktions- und absatzpolitische Entscheidung zu erfüllen
hatte (Arnold und Essig 2000; Kaufmann 2001). Heute wird jedoch die hohe stra-
tegische Bedeutung der Beschaffungsfunktion – in Wissenschaft und Praxis –
weitgehend anerkannt (Holbach 2002; Kaufmann 2001; Krampf 2000). Deutlich
wird dies insbesondere bei der Betrachtung des wertmäßigen Volumens, das durch
Modellierung strategischer Liefernetze für hybride Leistungsbündel 7
die Beschaffungsfunktion verantwortet wird und rechtfertigt deren Schlüsselrolle
innerhalb eines Unternehmens. Tabelle 1 ist zu entnehmen, dass der Anteil des Be-
schaffungsvolumens am Bruttoproduktionswert des verarbeitenden Gewerbes im
Jahr 2000 durchschnittlich 69,0 % betrug.
Tabelle 1. Anteil des Beschaffungsvolumens am Bruttoproduktionswert des verarbeitenden
Gewerbes in Prozent im Jahr 2000 (Statistisches Bundesamt 2002)
Beschaffungsvolumen in % des
Branche
Bruttoproduktionswertes
Chemische Industrie 71,0
Kraftwagen und Kraftwagenteile 79,9
Maschinenbau 62,8
Rundfunk-, Fernseh- und Nachrichtentechnik 76,4
Verarbeitendes Gewerbe insgesamt 69,0
Der hohe Anteil der Beschaffungsaufgabe an den Gesamtkosten beinhaltet
gleichzeitig auch grundsätzliches Potenzial zur Kostensenkung und Leistungsver-
besserung. Damit hat die Beschaffungsfunktion unmittelbaren und mittelbaren Er-
gebniseinfluss und ist als solches als eine wichtige und permanent auszuübende
Kernfunktion zu interpretieren (Carr und Pearson 1999; Kienzle 2000).
Durch die Erschließung der genannten Potenziale kann die Beschaffung der
Realisierung von Wettbewerbsvorteilen dienen (Carr und Smeltzer 1997; Arnold
und Essig 2000; Mol 2003). Dabei sind Wettbewerbsvorteile keineswegs nur auf
den Absatzmärkten zu erkennen. Durch die bedingte zunehmende Konzentration
auf Kernkompetenzen und einer damit einhergehenden Spezialisierung von Liefe-
ranten, ist eine Entwicklung von Käufer- in Richtung Verkäufermärkte zu beo-
bachten (Weigand 1998; Kuhl 1999). Damit führen also alle Bestrebungen sowohl
zu einer Verbesserung der Wettbewerbssituation des beschaffenden (fokalen) Un-
ternehmens auf den Absatzmärkten als auch zu einer Verbesserung für die ange-
schlossenen Lieferanten (Kuhl 1999).
Gleichzeitig vermehren sich aber durch diese Entwicklung und weitere bekann-
te äußere Einflüsse, wie bspw. die Globalisierung der Märkte, zunehmende Pro-
duktkomplexität, Verkürzung der Produktlebenszyklen, die Probleme innerhalb
des ohnehin überwiegend als komplex, dynamisch und diskontinuierlich beschrie-
bene Umfelds der Beschaffungsaufgabe (Kienzle 2000; Holbach 2002). Die stra-
tegische Beschaffung als Teil der gesamten Beschaffungsfunktion hat als Haupt-
aufgabe die Analyse und zielorientierte Gestaltung bzw. Beeinflussung beschaf-
fungsrelevanter Faktoren (Roland 1993; Large 2006). Dabei sind die Faktoren den
drei Aufgabenbereichen „Markt“, „Lieferanten“ und „Unternehmen“ zuzuordnen
(Friedl 1990; Roland 1993; Ernst 1996). Im vorliegenden Beitrag liegt der Fokus
auf der Betrachtung der lieferantenbezogenen Aufgaben. Explizit auf den Aufga-
ben für den Aufbau und das Management einer guten und effektiven Lieferanten-
basis. Diese bedingen das Vorhandensein einer Methode zur Identifikation, Selek-
8 Holger Schrödl, Patrick Gugel und Klaus Turowski
tion und Qualifizierung von möglichen Lieferanten. Grundlage bildet zunächst die
Abbildung der Struktur der identifizierten Lieferantenbasis, über Tiers hinweg, als
Liefernetz. Ausgehend von diesem Modell lassen sich kundenwunschorientiert
flexible (alternative) Wertschöpfungsketten bilden, bewerten und auswählen. Die
Durchführung dieser Aufgaben ist aufgrund der komplexen Liefernetzstrukturen
nur unter Einsatz moderner Informations- und Kommunikationstechnik (IKT)
möglich (Kopanaki et al. 2000).
2.4 Bestehende Referenzmodelle für die Beschaffung
hybrider Leistungsbündel
Um den derzeitigen Stand der (Referenz-)Modellierung für die strategische Be-
schaffung erfassen zu können, wurden bestehende (Referenz-)Modelle und deren
Analysen betrachtet.
Becker, Beverungen und Knackstedt (2008) konnten insgesamt 13 Referenz-
modelle für den Bereich der Produktion sowie 15 Referenzmodelle für den Be-
reich der Dienstleistungen identifizieren. Nur drei der identifizierten Modelle be-
ziehen sich auf Aspekte hybrider Wertbündel. Jedoch stellen sie fest, dass diese
Modelle lediglich auf spezielle Teilgebiete ausgerichtet sind und damit der Erklä-
rungsbeitrag zum Fachgebiet der hybriden Leistungsbündel bezogen auf die integ-
rierte Sicht von Leistungsbündel und Produktlebenszyklus nur sehr begrenzt ist
(Becker, Beverungen und Knackstedt 2008).
Im Bereich der strategischen Beschaffung von Dienstleistungen wurden durch
Thiell (2006) acht Beiträge identifiziert. Er bemängelt insgesamt die geringe Auf-
merksamkeit von Forschung und Praxis, die der strategischen Dienstleistungsbe-
schaffung trotz festgestellter Defizite gewidmet wird. Der Schwerpunkt der Veröf-
fentlichungen sei im Bereich der operativen Beschaffung zu finden (Thiell 2006).
Die ausgewählten Publikationen befassen sich überwiegend mit konkreten Strate-
gien, Konzepte und Problemanalysen, eine Ableitung auf hybride Leistungsbündel
und deren strategischer Beschaffung ist nur stark limitiert möglich.
Bei der Untersuchung von Referenzmodellen zur Modellierung von strategi-
schen Liefernetzen ist lediglich der Ansatz von Albani, Müssigmann und Zaha
(2006) des „Strategic Supply Network Planning“ (SSND) nennen. Im Zentrum des
Modells stehen zwei funktionale Aspekte der strategischen Beschaffung: die stra-
tegische Bedarfsplanung und die Modellierung strategischer Liefernetze. Das Mo-
dell bezieht sich aber im Kern lediglich auf handelbare Waren. Eine Anwendbar-
keit auf Dienstleistungen bzw. hybride Leistungsbündel ist in der Form nicht ge-
geben. Allerdings könnte durch eine Erweiterung der Sichten des bestehenden
Modells eine Anwendbarkeit für das Management hybrider Leistungsbündel er-
reicht werden.
Für die Modellierung komplexer hybrider Leistungsbündel liefern Becker et al.
(2009) bereits ein erstes Grundgerüst für die Datensicht, dieses gilt es gemäß den
Anforderungen der strategischen Beschaffung zu überprüfen und gegebenenfalls
anzupassen bzw. zu erweitern.
Modellierung strategischer Liefernetze für hybride Leistungsbündel 9
Abschließend lässt sich feststellen, dass bisher keine unmittelbare (Refe-
renz-)Modellunterstützung im Bereich der strategischen Beschaffung für hybride
Leistungsbündel existiert. Jedoch lassen sich bestehende (Referenz-)Modelle als
Basis nutzen, um diese Lücke zu schließen.
3 Modellierung eines strategischen Liefernetzes für
hybride Leistungsbündel
3.1 Konstruktionsmethode
Wie in Abschnitt 2.4 dargestellt weisen in der aktuellen Literatur dokumentierte
(Referenz-)Modelle zur Entwicklung strategischer Liefernetze im Hinblick auf hy-
bride Leistungsbündel Defizite auf. Daher werden im vorliegenden Beitrag beste-
hende Modelle um die spezifischen Anforderungen im Management hybrider
Leistungsbündel angepasst und erweitert. Der zentrale Aspekt strategischer Liefer-
netze – die Etablierung und das Management von langfristigen Beziehungen unter
unterschiedlichen Lieferanten verändert sich durch die Betrachtung hybrider Leis-
tungsbündel nicht. Die Organisationsform ist ein Wertschöpfungsnetz. Daher wird
an dieser Stelle auf eine Betrachtung der Organisationssicht verzichtet. Wesentli-
chen Anpassungsbedarf gibt es aber in den Funktionen Bedarfsplanung und Netz-
werkmodellierung. Diese Funktionen werden daher in diesem Beitrag näher be-
leuchtet und durch Anpassungen und Erweiterungen in der Datensicht, in der
Funktionssicht und der Steuerungssicht beschrieben. Zur Beschreibung der Erwei-
terungen des Referenzmodells strategischer Liefernetze für hybride Leistungsbün-
del werden zunächst semantische Datenmodelle konstuiert (vgl. Abb. 4, 5 und 7).
Ergänzend wird der Geschäftsprozess der Identifikation strategischer Liefernetze
dargestellt (vgl. Abb. 6). Grundlage der Darstellungen sind hierbei das Referenz-
modell zur Entwicklung strategischer Liefernetze (Albani, Müssigmann und Zaha
2006) sowie des Modellierungsansatzes für hybride Leistungsbündel (Becker et al.
2009). Als Darstellungsmethode wird ARIS (Scheer 1999) verwendet.
3.2 Strategische Bedarfsplanung
Die erste Funktion des Modells ist die strategische Bedarfsplanung. Der erste Ge-
schäftsprozess der Funktion strategische Bedarfsplanung ist die Klassifikation al-
ler zu beschaffenden Güter und Dienstleistungen mit einer konsistenten, eindeuti-
gen Identifikation. Diese eindeutige Identifikation kann dann an alle Lieferanten
kommuniziert werden. Für standardisierte Einkaufsgüter und Standarddienstleis-
tungen können etablierte Klassifikationsmethoden wie beispielsweise eCl@ss
(vgl. http://www.eclass.de/) verwendet werden. Für kundenspezifische Güter und
Dienstleistungen gilt es, eine passende, netzwerkweit eindeutige Identifikation
einzuführen. Dadurch wird sichergestellt, dass alle Knoten des zukünftigen Netz-
werkes in der Lage sind, die Informationen über das hybride Leistungsbündel und
10 Holger Schrödl, Patrick Gugel und Klaus Turowski
dessen Bestandteile zu verarbeiten. Darüber hinaus werden einzelne Komponenten
unterschiedlicher hybrider Leistungsbündel nach definierten Kriterien gruppiert.
Kriterien sind hierbei beispielsweise das Gesamteinkaufsvolumen oder die Bedeu-
tung der Komponente für das Unternehmen. Demzufolge gilt es, entsprechende
Beschaffungsstrategien unternehmensspezifisch zu entwickeln. Um den bestehen-
den Referenzprozess auf die Bedürfnisse hybrider Leistungsbündel auszuweiten,
wird zunächst im Rahmen eines semantischen Datenmodells das zentrale Informa-
tionsobjekt neu definiert. Waren im Referenzprozess die zu beschaffenden Güter
das zentrale Informationsobjekt, so sind es für die Erweiterung des Prozesses die
hybriden Leistungsbündel, die zu beschaffen sind (vgl. Abb. 4).
Abb. 4. Semantisches Datenmodell für hybride Leistungsbündel
Mit dem Startpunkt der Spezifikation des Kundenwunsches, der eine Instanziie-
rung eines hybriden Leistungsbündels darstellt, werden sowohl Daten von den di-
rekten Lieferanten als auch von allen Sublieferanten gesammelt, um die strategi-
sche Netzwerkmodellierung zu unterstützen. Der spezifische Kundenwunsch be-
steht aus einer spezifischen Konfiguration von Modulen und Leistungen, die sich
in dem Lösungsraum des hybriden Leistungsbündels befinden. Dabei entspricht
der Lösungsraum allen zulässigen Konfigurationen eines hybriden Leistungsbün-
dels und wird im Diagramm als value bundle (type) bezeichnet. Hybride Leis-
tungsbündel sind zusammengesetzt aus Modulen und Leistungen. Module sind
Modellierung strategischer Liefernetze für hybride Leistungsbündel 11
Building Blocks, die sich selbst enthalten können und eine gewisse Menge an
Leistungen umfassen. Diese Module können in unterschiedlichen hybriden Leis-
tungsbündeln wiederverwendet werden. Leistungen sind das Ergebnis eines öko-
nomischen Vorgangs und können daher physische Güter, Dienstleistungen oder
Kundenressourcen sein. Module und Leistungen werden über Attribute beschrie-
ben. Die Attribute sind dabei sowohl für physische wie auch für serviceorientierte
Leistungen gültig. Die Kombinationen von unterschiedlichen Modulen und Leis-
tungen kann eingeschränkt sein. Um diese Einschränkungen darzustellen, werden
Konfigurationsregeln verwendet. Diese Konfigurationsregeln schränken den Lö-
sungsraum ein und stellen die Konsistenz der hybriden Leistungsbündel sicher.
3.3 Strategische Netzwerkmodellierung
Zur strukturierten Modellierung von strategischen Liefernetzen folgt dieser Bei-
trag den Vorschlägen von Albani, Müssigmann und Zaha (2006). Die einzelnen
Funktionen der Modellierung eines möglichen Liefernetzes sind dabei in drei Un-
terbereiche segmentiert: Identifikation, Bewertung und Auswahl von Liefernetzen.
Für die Identifikation eines möglichen Liefernetzes wird der Bedarf für ein hybri-
des Leistungsbündel spezifiziert und an potenzielle oder bestehende Lieferanten
im Liefernetz kommuniziert. Der fokale Lieferant sendet dabei den Bedarf für das
hybride Leistungsbündel an die Lieferanten in Tier–1. Diese Lieferanten überprü-
fen, ob sie den jeweiligen Bedarf erfüllen können oder, falls dies nicht zutrifft,
senden einen Bedarf ihrerseits an ihre Sublieferanten in Tier–2. Dabei kann zum
einen die Situation eintreten, dass der Lieferant in Tier–1 den gesamten Bedarf
nicht erfüllen kann und diesen vollständig an seine Lieferanten in Tier–2 weiterlei-
tet. Zum anderen kann eintreten, dass der Lieferant in Tier–1 den Bedarf nur teil-
weise erfüllen kann und den Teil, den er selbst nicht erfüllen kann, an seine Sub-
lieferanten in Tier–2 weiterleitet. Dieses Verfahren setzt sich subsequent auf alle
im Liefernetz vorhanden Ebenen fort. Im letzten Schritt werden die vom fokalen
Lieferanten angeforderten Informationen über das Liefernetz eingesammelt, ag-
gregiert und als Liefernetz visualisiert. In der Visualisierung stellt jeder mögliche
Lieferant einen Netzwerkknoten dar.
Dieses Verfahren führt möglicherweise zu mehreren Liefernetzen, die in der
Lage wären, den Bedarf des hybriden Leistungsbündels zu decken. In diesem Fall
muss der fokale Lieferant entscheiden, welches dieser möglichen Liefernetze ge-
wählt wird, um den spezifizierten Bedarf zu decken. Hierzu wird eine Bewertung
der möglichen Liefernetze durchgeführt. Die Bewertung von Liefernetzen basiert
auf definierten Bewertungskriterien und einer dazu korrespondierenden Bewer-
tungsmethode. Mögliche Bewertungsmethoden sind beispielsweise ein multikrite-
rieller, gewichteter Vektor (Müssigmann 2006). Das Ergebnis der Bewertung ist
eine sortierte Liste aller möglichen Liefernetze, die geeignet sind, den Bedarf des
hybriden Leistungsbündels zu erfüllen. Der fokale Lieferant nimmt basierend auf
der Bewertung die Auswahl des entsprechenden Liefernetzes vor. Zur Etablierung
des strategischen Liefernetzes ist es notwendig, die Beschaffungsbedingungen zu
12 Holger Schrödl, Patrick Gugel und Klaus Turowski
verhandeln und daraufhin eine Vertragsgrundlage mit den Lieferanten in dem aus-
gewählten Liefernetz zu schließen. In Abb. 5 wurde das semantische Datenmodell
aus Abschnitt 3.2 um die Komponenten erweitert, die für die Identifikation des
Liefernetzes relevant sind.
Abb. 5. Semantisches Datenmodell für die Modellierung strategischer Liefernetze für hyb-
ride Leistungsbündel
Die schattierten Objekte verbinden die unterschiedlichen semantischen Daten-
modelle untereinander. Ausgehend vom Kundenwunsch, der durch eine Instanziie-
rung eines hybriden Leistungsbündels dargestellt wird, ist es notwendig, alle Lie-
feranteninformationen von Tier1 bis Tiern einzusammeln. Das Liefernetz, das vom
fokalen Lieferanten ausgewählt wurde, den Kundenbedarf zu decken, ist ein
Netzwerk aus Lieferanten, die Informationen an den Kunden weitergeben. Diese
Informationen werden für die Entwicklung des Liefernetzes genutzt. Im Datenmo-
dell wird das Netzwerk aus Lieferanten als komplexes Monitoring-Objekt reprä-
sentiert, wobei jeder einzelne Lieferant als elementares Monitoring-Objekt darge-
Modellierung strategischer Liefernetze für hybride Leistungsbündel 13
stellt wird. Dieses elementare Monitoring-Objekt steht in direkter Beziehung zu
einem Vertrag. Zu einem speziellen Zeitpunkt liefert jeder Lieferant Informationen
über die Dienstleistungsausprägung, die Produktausprägungen, die Konfiguration
des hybriden Leistungsbündels, Finanzdaten und weitere relevante Daten. Diese
Informationen werden als kundenerzeugte Daten bezeichnet. Kundenerzeugte Da-
ten können dabei Zieldaten oder aktuelle Performancedaten sein. Der Kunde erhält
die Informationen aller komplexen Monitoring-Objekte, um das Liefernetz zu be-
werten. Dabei sind unterschiedliche Bewertungsmethoden über unterschiedliche
Bewertungskriterien definiert.
Der gesamte Prozess der Identifikation des Liefernetzes für den spezifischen
Bedarf eines hybriden Leistungsbündels, der von einem Kunden geäußert wird, ist
in Abb. 6 dargestellt.
Abb. 6. Geschäftsprozess zur Identifikation von strategischen Liefernetzen für hybride
Leistungsbündel.
14 Holger Schrödl, Patrick Gugel und Klaus Turowski
Der Identifikationsprozess wird durch jeden Knoten des Liefernetzes ausge-
führt, bis die letzte Netzwerkebene erreicht ist. Sobald der fokale Lieferant den
Bedarf nach einem spezifischen hybriden Leistungsbündel erhalten hat, wird eine
Dekomposition des hybriden Leistungsbündels durchgeführt. Diese Funktion wird
neu in der Funktionssicht des Modells eingeführt. Mit dieser Funktion wird das
hybride Leistungsbündel in nicht weiter unterteilbare Module zerlegt, die dann
durch den fokalen Lieferanten als Bedarf an das Liefernetz kommuniziert werden
können. Hierbei wird auf Lieferanten mit bestehenden Verträgen wie auch auf
neue Lieferanten zurückgegriffen. Im Gegenzug erwartet der fokale Lieferant die
Angebote der jeweiligen Lieferanten im Rahmen der bestehenden Verträge. Diese
Angebote werden bewertet und bei positiver Bewertung wird der Vertrag abge-
schlossen. Da diese Verhandlung durch jeden Knoten innerhalb des Liefernetzes
durchgeführt wird, beinhaltet der Vertrag dem Kunden gegenüber alle Vertragsas-
pekte, die in den einzelnen Vertragssituationen verhandelt und abgeschlossen wur-
den.
Um die Bedeutung der Verhandlung im Rahmen des Identifikationsprozesses zu
verdeutlichen, wird das semantische Datenmodell aus Abb. 5 erweitert um ein Ob-
jekt, welches die Vertragsinformationen umfasst. Diese Erweiterung wird in Abb.
7 dargestellt.
Abb. 7. Semantisches Datenmodell zur Identifikation strategischer Liefernetze für hybride
Leistungsbündel
Im Rahmen eines Liefernetzes wird das Objekt company eingeführt. Dieses
Objekt company kann innerhalb eines Liefernetzes sowohl ein Kunde sein, der
seinen Bedarf an einen anderen Lieferanten meldet, als auch ein Lieferant zu einer
Drittfirma. Eine company schließt Verträge mit Kunden und Lieferanten für ein
spezifisches Modul eines hybriden Leistungsbündels. Die Instanziierung eines
hybriden Leistungsbündels, die wiederum ein hybrides Leistungsbündel enthalten
kann, wird durch eine Konfiguration beschrieben. Ein Vertrag kann mehrere Status
haben: angeboten, bewertet, potenziell und geschlossen. Geschlossene Verträge
können einem Kunden angeboten werden.
Modellierung strategischer Liefernetze für hybride Leistungsbündel 15
4 Anwendung des Referenzmodells
Die praxisrelevante Anwendbarkeit der Modellierung wird nachfolgend anhand
ausgewählter Anwendungsfälle beschrieben.
4.1 Angebotserstellung für hybride Produkte in der IT-
Industrie
Als erstes Fallbeispiel wird die beschriebene Modellierung auf eine Angebotser-
stellung für hybride Produkte angewendet. Dieses Fallbeispiel ist in (Langer,
Böhmann und Krcmar 2008) beschrieben. Hierbei wird anhand eines Unterneh-
mens in der IT- und Telekommunikationsindustrie der Lebenszyklus der Produkte
des Unternehmens dargestellt, insbesondere die Phase der Angebotserstellung. Das
Unternehmen bietet Produkte mit darauf abgestimmten, produktnahen Dienstleis-
tungen an, allerdings keine vorkonfigurierten Lösungen. Diese Angebotspalette
führt daher zu einer komplexen Angebotserstellung. Eine Analyse des Fallbei-
spiels deckt fünf Probleme im Zusammenhang mit der Hybridität des Leistungs-
angebots dar, von denen an dieser Stelle zwei Beobachtungen relevant sind für das
in diesem Beitrag vorgestellt Modell.
Jedem Angebot liegt ein individuelles Pflichtenheft zugrunde, das je nach An-
frage unterschiedlich ist. Dennoch ist es bei Betrachtung aller Pflichtenhefte mög-
lich, dass einzelne Elemente des Angebots mehrfach vorhanden sind, d. h. über die
einzelnen Pflichtenhefte hinaus. Damit wäre es möglich, entsprechende Skalenef-
fekte bei der Beschaffung zu erzielen. Die Anforderung hierzu ist, dass es einen
Leistungskatalog geben muss, der aus modularen hybriden Modulen aufgebaut ist.
Es muss also möglich sein, aus einem komplexen hybriden Leistungsbündel eine
Dekomposition durchzuführen, die dann den nicht weiter teilbaren Modulen ent-
spricht, aus denen ein Leistungskatalog aufgebaut werden könnte.
Eine zweite Beobachtung ist, dass es Medienbrüche bei der Transformation von
Vertragsinhalten in Leistungen gibt. Diese Medienbrüche führen dazu, dass ver-
traglich vereinbarte Leistungen nicht konform zu den Service Level Agreement
erbracht werden und dies zu Problemen in der Geschäftsbeziehung führt. Die dar-
aus abgeleitete Anforderung ist, dass eine automatische Übernahme der Vertrags-
inhalte in entsprechende Arbeitspläne und Ressourcenbelegungen stattfindet. Bei
der Erbringung von Serviceleistungen über Kooperationspartner bedeutet dies,
dass die Vertragsinhalte eines jeden Kooperationspartners, d. h. eines Teilnehmers
an dem entsprechenden Liefernetz, durch den fokalen Anbieter konsolidiert und an
den Kunden weitergegeben werden kann.
4.2 Kundendienstbericht
Als zweites Fallbeispiel wird die beschriebene Modellierung auf den Themen-
komplex „Kundendienstberichte“ am Beispiel eines Unternehmens aus der Sani-
tär-, Heizungs- und Klimatechnik angewendet. Dieses Fallbeispiel ist bei Thomas,
16 Holger Schrödl, Patrick Gugel und Klaus Turowski
Walter und Loos (2008) beschrieben. Die Erbringung von Kundendienstleistungen
im Fallbeispiel erfolgt im Zusammenspiel eines Anlagenherstellers, der im we-
sentlichen Produzent von Sachgütern ist, sowie klein- und mittelständischen
Dienstleistern, die für den Betrieb der installierten Anlagen verantwortlich sind.
Die erfolgreiche Durchführung der Tätigkeiten, die im Zusammenhang mit der In-
standhaltung und Wartung der Anlagen verbunden sind, erfordert die Verfügbar-
keit passender und korrekter Informationen. Kurze Produktentwicklungszyklen
und neue Technologie bedingen eine an schnelle Änderungen angepasste Informa-
tionsinfrastruktur, die alle am Kundenserviceprozess Beteiligten entsprechend mit
den relevanten Informationen versorgt. Der Kundenservice wird durch einen Kun-
dendiensttechniker vor Ort erbracht. Dieser muss in der Lage sein, die entspre-
chenden notwendigen Leistungen aus dem hybriden Leistungsangebot zu ermit-
teln. Hierzu ist eine Dekomposition des hybriden Leistungsangebots notwendig.
Bei dieser Dekomposition werden die einzelnen Leistungsmodule ermittelt, die
dann entweder an die beteiligten Partner (z. B. Ersatzteilbestellung an den Herstel-
ler) abgegeben werden können oder der Kundendiensttechniker kann mit entspre-
chenden Informationen versorgt werden. Ziel ist auch hier wie im Fallbeispiel un-
ter 4.1 die Erbringung einer Dienstleistung innerhalb eines vereinbarten Servicele-
vels. Um dies zu erreichen, muss auch an dieser Stelle eine Zusammenführung der
einzelnen vertraglichen Vereinbarungen aller Beteiligten stattfinden, um dem
Kunden gegenüber den entsprechenden Service leisten zu können.
5 Zusammenfassung und Ausblick
Das Ziel dieses Beitrags ist die Erweiterung bestehender Referenzmodelle zur
Modellierung strategischer Liefernetze um die spezifischen Anforderungen für das
Management von hybriden Leistungsbündeln. Der Beitrag dient damit als Basis
zur Entwicklung eines Referenzmodells zur Modellierung eines strategischen Lie-
fernetzes mit Fokus auf das Management hybrider Leistungsbündel. Um dieses
Ziel zu erreichen, wurden zunächst bestehende Referenzmodelle auf ihre An-
wendbarkeit hinsichtlich hybrider Leistungsbündel untersucht. Es konnte gezeigt
werden, dass hier Defizite bestehen, die spezifischen Anforderungen an das Ma-
nagement hybrider Leistungsbündel abzubilden. Es wurden daraufhin die Sichten
bestehender Referenzmodellierungen erweitert, die den spezifischen Anforderun-
gen hybrider Leistungsbündel gerecht werden. Die Praxisrelevanz wurde anhand
der Anwendung der erweiterten Sichten der Modellierung an drei unterschiedli-
chen Anwendungsfällen evaluiert.
Die Ergebnisse dieses Beitrags dienen als Basis für die Weiterentwicklung der
Modellierung strategischer Liefernetze mit Schwerpunkt hybrider Leistungsbün-
del, die zu stabilen und langfristigen Beziehungen zwischen den beteiligten Un-
ternehmen führt. Darüber hinaus werden ökonomische Vorteile durch eine an die
Spezifika hybrider Leistungsbündel angepasste Lieferantenselektion erzielt.
Modellierung strategischer Liefernetze für hybride Leistungsbündel 17
Weiterer Forschungsbedarf ist notwendig hinsichtlich einer vollständigen Refe-
renzmodellierung eines strategischen Liefernetzes für das Management hybrider
Leistungsbündel. So ist zum einen durch die Anwendung der bestehenden Ergeb-
nisse auf eine größere Anzahl von Anwendungsfällen zu ermitteln, inwieweit zu-
sätzlicher Modellierungsbedarf für die Komplettierung eines Referenzmodells be-
steht. Desweiteren ist es notwendig, durch eine weitergehende fachkonzeptionelle
Modellierung die Praxisnähe des vorgestellten Modells zu verbessern.
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