Heutige Kompetenzmanagementansätze bieten vielversprechende Instrumente für Personaleinsatz und -entwicklung, Wissensmanagement und Lernunterstützung, hauptsächlich in größeren Unternehmen. Bisher konnten solche Ansätze jedoch insbesondere auf der Ebene der einzelnen Mitarbeiter keinen nachhaltigen Erfolg zeigen. Pilotanwendungen zum Suchen und Finden von Experten kämpfen auf Dauer neben sozialen und organisationalen Barrieren immer wieder mit veralteten oder mit unvollständigen bzw. nicht in der für den potentiellen Nutzer relevanten Weise beschriebenen Datensätzen.
Traditionell werden Kompetenzmanagementansätze als Top-Down-Instrumente betrachtet, bei denen in der Regel eine kleine Expertengruppe einen zentralisierten Kompetenzkatalog, der als Vokabular u.a. für die Mitarbeiterprofile verwendet wird, in unregelmäßigen Zeitabständen (für gewöhnlich >1 Jahr) pflegt. Bei der Anwendung des Kompetenzkatalogs stoßen die Mitarbeiter häufig auf das Problem, dass sie die Bedeutung der Kompetenzbegriffe nicht verstehen können (da sie nicht in den Modellierungsprozess eingebunden waren) und sie nicht die für sie relevanten Themen finden (was insbesondere für neu aufkommende Themen zutrifft) [1,2].
Ebenso problematisch ist häufig auch die Erstellung und Pflege der individuellen Mitarbeiterprofile selbst. Hierfür werden meist Ansätze zur Selbstbewertung oder zur Fremdbewertung durch Vorgesetzte oder formale Bewertungsverfahren angewandt. Wohingegen letzteres sehr teuer und mühselig ist, scheitert die Selbstbewertung häufig an mangelnder Motivation, die auf den fehlenden unmittelbaren Nutzen für den Mitarbeiter zurückgeführt werden kann [3]. Die Systeme sind kaum in die alltäglichen Arbeitsaktivitäten eingebettet und so umfassen diese Profile oft nicht die Informationen, die für andere Kollegen relevant sind. Sehr neue oder spezialisierte Themen können nicht verwendet werden, da sie im Kompetenzkatalog aufgrund der großen Intervalle zwischen den Aktualisierungen nicht enthalten sind.
Der
Unser leichtgewichtiger Ansatz basiert auf dem Kollaborativen Tagging als Grundprinzip, um Informationen über Personen innerhalb und außerhalb des Unternehmens (wenn und wo relevant) zu sammeln: jeder Mitarbeiter kann die Expertise und Interessen seiner Kollegen mit Schlüsselwörtern auf einfache Art und Weise taggen und beschreiben. Auf diese Weise erhalten wir eine kollektive Betrachtung der vorhandenen Fähigkeiten und Kompetenzen. Das Wissen kann innerhalb des organisationalen Kontexts auf einfache Weise gemeinsam geteilt und das Gewahrsein um "Wer Weiß Was" vergrößert werden.
Diese Tagging-Informationen können dann zur Suche nach Ansprechpartnern in einer bestimmten Situation genutzt werden, aber auch für zahlreiche darüber hinaus gehende Zwecke. Zum Beispiel werden für die Personalentwicklung ausreichend Informationen über Bedarfe (wie sie etwa aus den Suchanfragen ermittelt werden können) und derzeitige Fähigkeiten der Mitarbeiter benötigt, um richtige Entscheidungen über erforderliche Weiterbildungsmaßnahmen treffen zu können.
Wenn wir über die Lenkung und Steuerung durch das Unternehmen nachdenken, so ist damit auch ontologisches Wissen verbunden: Wissen, wie man beschreibt, was andere tun, was sie wissen oder woran sie interessiert sind. Solch ein (gemeinsam geteiltes) Vokabular wird benötigt, um das Wissen über Einzelne in einem kollektiven "Portfolio" aggregieren zu können, das dann mit der Unternehmensstrategie und erwarteten zukünftigen Entwicklungen abgeglichen werden kann, um daraus ggf. Interventionsmaßnahmen abzuleiten.
In der Vergangenheit wurde dies unter dem Label des Kompetenzmanagements mit einem zentralisierten Kompetenzkatalog als kontrolliertes Vokabular, der von einer Expertengruppe gepflegt wird, adressiert. Wie in [4] zusammengefasst, misslang es diesen Ansätzen, ihren Erwartungen gerecht zu werden. Vor allem weil das kontrollierte Vokabular selten zu einem gemeinsam geteilten und gelebten Vokabular wurde -das Resultat der Loslösung des ontologischen Wissens von der Entwicklung des kollektiven Wissens über die Personen.
Wir benötigen also eine kontinuierliche Entwicklung eines gemeinsamen Vokabulars. Kompetenzen haben für gewöhnlich eine integrative Funktion im Unternehmen. Sie bringen die strategische und die operationale Ebene und Aspekte der Personalentwicklung und des Leistungsmanagements zusammen. Das bedeutet, dass diese Begrifflichkeiten von der ganzen Organisation (im Idealfall) geteilt werden müssen: In der Konsequenz können wir das nicht ohne ein gemeinsam geteiltes und gelebtes Vokabular erreichen -ein Vokabular, das die Mitarbeiter in dessen Nutzung, das heißt während der Tagging-oder Suchprozesse, weiter entwickeln.
Das hierfür von uns entwickelte Modell der Ontologiereifung [4] operationalisiert diese kollaborative Sicht auf die Entwicklung eines solchen Vokabulars (Kompetenzontologie) und damit einhergehend eines gemeinsamen Verständnisses und strukturiert diesen Prozess in vier charakteristische Phasen: 1) Entstehen von Ideen, wobei sich die Mitarbeiter mit beliebigen Themen-Tags annotieren und dadurch neue Themenideen entstehen, 2) Konsolidierung in Communities, wobei sich aus der kollaborativen (Wieder-)Verwendung der Themen-Tags eine gemeinsame Thementerminologie (Folksonomy) entwickelt, 3) Formalisierung, wobei in "Aufräumaktionen" u.a. durch das Hinzufügen von hierarchischen oder auch ad-hoc Relationen zwischen Themen-Tags die Thementerminologie in wohldefinierte Kompetenzen strukturiert wird, 4) Axiomatisierung, wobei u.a. abstrakte Kompetenzen in Kompetenzen mit unterschiedlichen Niveaus ausdifferenziert und präzise Generalisierungs-und Kompositionsrelationen hinzugefügt werden.