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|title=Social Software, Wikinomics & Co: Fitness-Programm für Organisation, Kultur und Kommunikation von Unternehmen
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==Social Software, Wikinomics & Co: Fitness-Programm für Organisation, Kultur und Kommunikation von Unternehmen==
https://ceur-ws.org/Vol-591/6_paper.pdf
Social Software, Wikinomics & Co: Fitness-Programm
für Organisation, Kultur und Kommunikation von
Unternehmen
Michael Scheuermann
BASF SE
ZOA/WI – C100
67056 Ludwigshafen, Germany
michael.scheuermann@basf.com
„Dax 30-Unternehmen nutzen Social Media nur halbherzig“ [1], „Dax 30-
Unternehmen experimentieren im Web 2.0“ [2] – so wurden Berichte über zwei
Befragungen der DAX-30-Konzerne überschrieben, die die Fachhochschule Mainz
und die Agentur PR-COM unlängst durchführten. Im Ergebnis stellten beide
Untersuchungen unisono einen zögerlichen Umgang der Unternehmen mit den
„Mitmach-Medien“ fest.
Die für die Untersuchungen Verantwortlichen machten sich folgenden Reim auf
die Befunde: „Kontrollverlust im Netz, Angst vor der unbekannten Masse der
weltweiten User und das Unvermögen, Vorteile der Onlinewelt mit den Nutzern
erwartungsgerecht zu teilen“ seien die Hauptgründe, „gar nicht oder nur vorsichtig im
Netz zu experimentieren", erklärte Lothar Rolke, der für die die Untersuchung der
Mainzer Fachhochschule verantwortlich zeichnete. Und er warnte vor einer
„Verweigerungshaltung“, die den zurückhaltenden Firmen Reputationsverlust und
Markenschwächung bescheren würden. Nicht schmeichelhafter fiel die Interpretation
der Daten seitens des PR-COM-Geschäftsführers Alain Blaes aus: Sie verwiesen auf
einen „langen Selbstfindungsprozess“, auf „Lethargie“, die der Realisierung
wirtschaftlicher Potenziale im Weg stünden.
Lässt man die harschen Töne dieser kritischen Interpretationen außer Acht, ist die
diagnostizierte Zögerlichkeit im Umgang mit sozialen Medien in der deutschen
Unternehmenslandschaft dennoch nicht zu übersehen. Sie verweist darauf, dass die
Tragweite der Einbindung dieser Medien sehr genau bekannt ist. Man glaubt zu
wissen, dass – nutzt man soziale Medien angemessen – man einen Geist aus der
Flasche lässt, der das Zeug dazu hat, das Unternehmen grundlegend und irreversibel
zu verändern, in seinen Organisationsstrukturen, seiner Kultur und seiner
Kommunikation.
Angesichts dessen ist eine abwartende Haltung sehr nachvollziehbar – es steht
einfach viel auf dem Spiel: der Verlust bewährter Strukturen und Interaktionsweisen,
die zu entwickeln viel an Kraft und Ressourcen gekostet haben und die auch die
Unternehmen auf ihren Märkten erfolgreich werden ließen. Soll dieses Bewährte auf
den Prüfstand kommen, müssen die Potenziale sozialer Medien geifbar werden, die
sie im Blick auf die Organisation, die Kultur und die Kommunikation zu entfalten
versprechen.
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1. Organisation
Das Social Web ist ein Kind, das Unternehmen hervorgebracht bzw. deren
Entwicklung sie begünstigt haben. Sein Aufstieg verdankt sich wirtschaftlichen,
technologischen und gesellschaftlichen Entwicklungen seit Beginn der 90er Jahre des
letzten Jahrhunderts. Als Treiber der „Google-Gesellschaft“ fungierten Deregulierung
und Internationalisierung, technologische Innovationen und die weltweite Verbreitung
von Internetzugängen: sinkende Zugangsschranken, immer einfacher handzuhabende
Software und Engeräte machten das Social Web global so populär, dass es nahezu alle
Lebensbereiche durchdringt – und damit auch den Unternehmen ihren Stempel
aufzudrücken im Begriff ist [3].
Damit treffen Unternehmen auf Auswirkungen von Entwicklungen, die sie auf die
Märkte brachten und bringen. Diese Auswirkungen gruppieren sich um Begriffe wie
„Enterprise 2.0“ und „Open Innovation“. Die damit bezeichneten Programme
verlangen nach ergebnisoffener Prüfung und nach Antworten.
Unter den Stichworten „Enterprise 2.0“ und „Open Innovation“ wird ein
grundlegender Erneuerungsprozess verstanden. Während Open Innovation auf eine
erhöhte Innovationsdynamik durch die Vernetzung mit externen Kompetenzen
abhebt, verbindet sich der Begriff Enterprise 2.0 mit einer interaktiven
Wertschöpfung, die der mithilfe von Social Software zum „Prosumenten“
(„Produzenten-Konsumenten“) mutierte Konsument maßgeblich mitgestaltet.
Dieses „Heranrücken“ von Stakeholdern und externer Fachexpertise realisiert sich
in Netzwerken, in denen „auf Augenhöhe“ interagiert wird. Die dadurch entstehende
Integration zwischen innen und außen wirkt sich grundlegend positiv auf die
Organisation aus, stellt aber auch etablierte Strukturen in Frage. Der Nutzen dieser
Infragestellung ist eine erhöhte Innovationsdynamik, die zu höherer Wertschöpfung
führt [4; 5].
Die mit Enterprise 2.0 und Open Innovation verbundenen Ansätze sind Teile der
„Wiki-Ökonomie“ (auch: „Wikinomics“), die auf den Grundlagen „Offenheit“,
„Gleichrangigkeit“, „Teilen“ und „globales Handeln“ beruhen [6].
Mit der Einführung dieser Basics ins Unternehmen geht eine Neubewertung
gewachsener Geschäftsmodelle, Prozesse, Strukturen und Befindlichkeiten, aber auch
der etablierten Innovationsfähigkeit einher. Gleichzeitig enthalten die Werte der
Netzökonomie das Versprechen, auf grundlegende Unternehmensziele und -werte
einzuzahlen – ein Versprechen, dessen Potenzial gerade im Hinblick auf die
Erkenntnisse und Folgen der Wirtschafts- und Finanzkrise getestet werden sollte.
Wenn organisationale Um- und Neugestaltung ohnehin gefragt ist, wenn die
Innovierung von Produkten, Abläufen und Prozessen im Blick auf Krisenbewältigung
und Wetterfestigkeit für die Zeit nach der Krise ohnehin angesagt ist, sollten die – in
etlichen Unternehmen bereits gelebten – Werte der Wikinomics nicht außer Acht
gelassen werden. Dabei muss die mit der Realisierung dieser Werte herbeizuführende
Diskontinuität zum Status quo [7] kein Grund sein, die praktische Prüfung der Wiki-
Ökonomie zu unterlassen, auch wenn er vernünftig mit Übergängen gestaltbar ist, wie
mittlerweile zahlreich vorliegende Unternehmensbeispiele aufzeigen [6].
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2. Kultur
Social Media beansprucht, der ganzheitlichen Gestaltungsintention zur Folge, auch
die Unternehmenskultur zu beeinflussen. Unternehmenskultur hat folgende
Ausprägungen, wie Schmidt [8] im Rekurs auf die breite Diskussion
zusammengestellt hat:
• Unternehmen sind Kultur, haben Kultur und machen Kultur,
• Unternehmenskultur entsteht eigenständig unter den Unternehmensmitgliedern –
durch erfolgreiche Lösungen innerer und äußerer Probleme,
• Unternehmenskultur wird beobachtet und beschrieben, gestaltet bzw. verändert,
• Unternehmenskultur ist inhaltlich positiv besetztes, erfahrungsbasiertes Wissen
und Wahrnehmung, welches Denken, Fühlen und Handeln aller
Unternehmensmitglieder maßgeblich bestimmt und in Zeichen und Symbolen
sichtbar wird,
• Unternehmenskultur kann sich durch Ausdifferenzierung zu kreativitätssteigernden
Subkulturen entwickeln,
• Unternehmenskultur steuert das Verhalten der Unternehmensmitglieder und sorgt
auf hohem positiven Emotionslevel für Systemerhaltung – durch Integration,
Koordination, Motivation und Koordination.
Insbesondere die Grundlagen der Wiki-Ökonomie (Offenheit, Gleichrangigkeit und
Teilen) korrelieren mit wesentlichen unternehmenskulturellen Ausprägungen und
beanspruchen, diese zu intensivieren. Darüber hinaus spricht man den Social Media-
Werten „Peer to Peer“, „Partizipation“, „Konvergenz“ und „Transparenz“ eine
Wirkung zu, die Unternehmenskultur (re)vitalisiert bzw. nachhaltig innoviert, wenn
nicht gar zur „Social Media-Kultur“ macht, die sich dann zur „Social Media-Haltung“
strukturiert [9].
3. Unternehmenskommunikation
Kommunikation gilt als zentrale Unternehmensaufgabe, als Erfolgsfaktor und als
Werttreiber. Besonders bei elementaren Veränderungsprozessen des Unternehmens
(etwa Fusionen oder Standortveränderungen) spricht man der
Unternehmenskommunikation hohe Bedeutung zu. Diese ist unter den Vorzeichen der
wachsenden Bedeutung des Social Web noch einmal wichtiger geworden, weil
selbstbewusste(re) Stakeholder in neuen Dialogformen und -erwartungen über und
mit Unternehmen kommunizieren. Sie erwarten in aller Regel weniger Information
und mehr Austausch „auf Augenhöhe“, erwarten vertrauensvollen Austausch und die
Akzeptanz ihrer Perspektiven und Interessen.
Die Dynamik der Netzkommunikation hat dafür gesorgt, dass es auch hierzulande
unstrittig ist, dass „alle Konstituenten der Unternehmenskommunikation von dem
Wandel der Kommunikationsbeziehungen im Web und ihren Auswirkungen auf das
Kommunikationsmanagement betroffen sind“ [10, p. 473] oder gar von einem
Paradigmenwechsel gesprochen werden muss, in dessen Folge Rahmenbedingungen,
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Inputs und Mechanismen der Kommunikation sich tiefgreifend ändern. Diese neue
Phase der Unternehmenskommunikation wird auch als „Cluetrain-PR“ bezeichnet, die
ihren Bezugsrahmen in der „Google-Welt“ findet, dort, wo sich mehr und mehr
relevante Stakeholder aufhalten [11].
Diesen Gegebenheiten strukturieren die Cluetrain-Kommunikation: Sie ist dialog-
und netzwerkorientiert und beschäftigt sich in zweierlei Hinsicht mit Social Software:
Sie hört den Gesprächen der digitalen Meinungsmärkte zu und macht Vorschläge für
Strategien des Umgangs mit den sich hier abzeichnenden Chancen und Risiken.
Entsprechend der im Netz üblichen Annahmewahrscheinlichkeiten von
Kommunikationsofferten wandelt sich die Rolle des Öffentlichkeitsarbeiters vom
Agenda Setter, der (im Verbund mit dem Journalisten) Themen lanciert, zum Enabler,
der Unternehmensmitarbeiter befähigt, netzaffin zu kommunizieren. „Die PR-
Abteilung erhält damit die Aufgabe, Kommunikation nicht mehr in jeder Hinsicht zu
kanalisieren bzw. zu kontrollieren, sondern im Sinne der Organisation zu
ermöglichen“ [11]. Mitarbeiter als Multiplikatoren im Netz zu qualifizieren, dazu soll
PR befähigen.
Dieser Rollen- bzw. Funktionswechsel der Kommunikation der Unternehmen unter
den Vorzeichen von Web 2.0 sorgt zugleich für eine verstärkte Kohärenz zwischen
Unternehmenskommunikation und Unternehmenskultur: Sie wächst, wenn im
Kommunikationsprozess die Eigenständigkeit und Legitimität der Position des
Partners anerkannt, eine Vertrauensbasis hergestellt und Raum für Involvement und
Interaktivität hergestellt wird [8].
4. Fazit
Ist Social Media ein Fitness-Programm für Struktur, Kultur und Kommunikation der
Organisation? Die Frage kann nach einer knappen Sichtung bejaht werden: Die
Instrumente der Wiki-Ökonomie sind Kinder der klassischen Ökonomie und
offerieren den „Return of Investment“, indem Sie global verfügbare Techniken und
Werte zur Verfügung stellen, die in hohem Maße mit unternehmerischen Zielen und
Intentionen korellieren. Die Aussicht auf Realisierung von Innovierungspotenzialen in
Produktion, Prozessen und Strukturen erscheint es wert, der Netzökonomie unter
Hintanstellung entwicklungshemmender Organisationsstrukturen eine Chance zu
geben – gerade unter den gegebenen Bedingungen der globalen Ökonomie.
Auch die Werte der Unternehmenskultur erfahren mit der Einführung der
Wikinomics eine Stärkung. Gerade deren Basis-Werte „Offenheit“,
„Gleichrangigkeit“ und „Teilen“ zahlen unmittelbar auf die unternehmenskulturellen
Kernfunktionen „Motivation“ und „Integration“ ein; „Offenheit“ und „Teilen“
entwickeln und stabilisieren die positiven Emotionen, die ein Gutteil
unternehmenskultureller Steuerungsfähigkeit ausmachen.
Schließlich aktiviert der Dialog mit und über soziale Medien die
berufsprofessionellen Potenziale der Akteure der Unternehmenskommunikation. Sie
sind angehalten, sich neue Kompetenzen im und für den Dialog mit der sprunghaft
wachsenden Zahl netzaffiner Stakeholder anzueignen. Diese gemeinsam mit
KollegInnen zur Entwicklung der digitalen Reputation des Unternehmens zu nutzen,
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kann das Unternehmen in ungeahnter und businessrelevanter Weise im Bewusstsein
des „Meinungsmarktes“ verankern.
5. Referenzen
1. Kolbrück, O. (2009). Dax 30-Unternehmen nutzen Social Media nur halbherzig“,
Horizont.net. Retrieved April 19, 2010, from http://www.horizont.net/aktuell/marketing/
pages/protected/Studie-Dax-30-Unternehmen-nutzen-Social-Media-nur-
halbherzig_88158.html.
2. Bartusch-Ruhl, T. (2009). „Dax 30-Unternehmen experimentieren im Web 2.0“, idw-online.
Retrieved April 19, 2010, from http://idw-online.de/pages/de/news?print=1&id=346748.
3. Zerfaß, A., & Sandhu, S. (2008). Interaktive Kommunikation, Social Web und Open
Innovation: Herausforderungen und Wirkungen im Unternehmenskontext. In A. Zerfaß et.
al. (Eds.), Kommunikation, Partizipation und Wirkungen im Social Web. Strategien und
Anwendungen: Perspektiven für Wirtschaft, Politik und Publizistik (pp. 283-310). Köln:
Halem.
4. Tapscott, D. (2008). Mit Enterprise 2.0 gewinnen. In W. Buhse & S. Stamer (Eds.),
Enterprise 2.0. Die Kunst, loszulassen (pp. 123-148). Berlin: Rhombos Verlag.
5. Mcafee, A. (2008). Eine Definition von Enterprise 2.0. In W. Buhse & S. Stamer (Eds.),
Enterprise 2.0. Die Kunst, loszulassen (pp. 17-36). Berlin: Rhombos Verlag.
6. Tapscott, D., & Williams, A. (2007). Wikinomics: How mass collaboration changes
everything. London: Atlantic Books.
7. Jones, G. R., & Bouncken, R. B. (2008). Organisation: Theorie, Design und Wandel.
München: Addison-Wesley.
8. Schmidt, S. J. (2004). Unternehmenskultur. Die Grundlage für den wirtschaftlichen
Erfolg von Unternehmen. Weilerswist: Velbrück Wissenschaft.
9. Brandt, F., & Wittgenstein, P. (2009). Social media: Time for strategy (FischerAppelt Social
Media Strategy Lab Report). Retrieved April 19, 2010, from http://www.fischerappelt-
tvmedia.de/fileadmin/downloads/091022_Social-Media-Strategy-Lab.pdf.
10.Meckel, M. (2008). Unternehmenskommunikation 2.0. In M. Meckel & B. F. Schmid (Eds.),
Unternehmenskommunikation: Kommunikationsmanagement aus Sicht der
Unternehmensführung. Wiesbaden: Gabler Verlag.
11.Pleil, T. (2007). Online-PR zwischen digitalem Monolog und vernetzter Kommunikation. In
T. Pleil (Ed.), Online-PR im Web 2.0. Fallbeispiele aus Wirtschaft und Politik (pp. 10-31).
Konstanz: UVK.
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