Business Intelligence (BI) bezeichnet IT-Systeme und Prozesse zur systematischen Analyse von Unternehmen und ihres Wettbewerbsumfelds (Chamoni und Gluchowski 2004, S. 119). Dabei handelt es sich nicht um ein neues Konzept, sondern um eine Zusammenführung thematisch zusammenhängender Ansätze unter einen Begriff. BI umfasst sowohl technische Themen als auch eine Reihe von betriebswirtschaftlichen Konzepten (Humm und Wietek 2005, S. 4). Zielsetzung ist die zeitnahe und problemadäquate Bereitstellung entscheidungsrelevanter Informationen an Entscheidungsträger (Chamoni 2003, S. 1).
Nachteilig bei den bisherigen BI-Ansätzen ist die fehlende Verknüpfung von Daten und Unternehmensprozessen (Bucher und Dinter 2008, S. 167). Dabei hat die Fokussierung auf Prozesse in Wissenschaft und Praxis eine lange Tradition. Kaum ein Forschungsgebiet ist davon unberührt geblieben. In der Unternehmensführung ist die Prozessorientierung ein fundamentales Prinzip im Lean Management und im japanischen Kaizen (Bea und Göbel 2010, S. 355). Im Controlling wird die Prozesskostenrechnung als modernes Instrument des Kostenmanagements beworben (Ossadnik 2003, S. 123), und das Supply Chain Management erfordert eine übergreifende Abstimmung in der Wertschöpfungskette verbundener Unternehmen. Alle diese Ansätze betonen eine konsequente Prozessorientierung als wichtigen Beitrag für die Effektivität und Effizienz von Unternehmen.
Hinderlich für eine Prozessunterstützung ist die Datenzentriertheit vieler BI-Ansätze. Bei datenzentrierten Anwendungen stehen das Sammeln, die Verarbeitung und die Weitergabe von Daten im Vordergrund. Workflows oder die Interaktion mit anderen Anwendungen werden nicht primär unterstützt. BI-Architekturen bestehen, vereinfacht ausgedrückt, aus einer integrierten Datenbasis (Data Warehouse) die von verschiedenen Anwendungen z.B. zur Planung oder Analyse genutzt wird. Die Nutzung einzelner Komponenten findet in der Regel losgelöst von den Prozessen statt. Die Ausnahme bilden spezielle Anwendungen die einen Prozess oder Teilprozess, beispielsweise den Managementzyklus der Balanced Scorecard, durchgängig unterstützen (BOC 2010, S. 3;Volitich 2008, S. 16).
Dieser Beitrag versucht Daten, BI-Funktionen und Prozesse in einem Ansatz zu integrieren und diese Lücke zu schließen. Integration wird dabei als "Wiederherstellung eines Ganzen" (Wermke et al. 1990, S. 464)
Das Tätigkeitsspektrum in Unternehmen lässt sich grob in operative und dispositive Tätigkeiten unterteilen (Gutenberg 1983, S. 3). Die operativen Tätigkeiten umfassen alle mit der Leistungserstellung oder mit finanziellen Aufgaben im Zusammenhang stehenden Aktivitäten. Dispositive Tätigkeiten sind planender, steuernder und kontrollierender Natur. Die Integration von BI und Prozessen ist in Abhängigkeit des Tätigkeitsspektrums an unterschiedliche Voraussetzungen hinsichtlich der Verfügbarkeit von Workflowdaten oder Prozesscharakteristika geknüpft. Dies soll an einem weiteren Beispiel in Abbildung 2 verdeutlicht werden. Operative Systeme dienen in erster Linie der Abwicklung von Geschäftsprozessen. Beispiele dafür sind Enterprise Resource Planning-Systeme (ERP). Darunter ist Standardsoftware zu verstehen, die unternehmensweit die Abwicklung von Geschäftsprozessen ermöglicht (Jacob 2008, S. 1 f.). Die Anwenderführung kann über ein User Interface erfolgen, das entlang der betrieblichen Abläufe aufgebaut ist. Dispositive Systeme hingegen übernehmen die Informationsversorgung des Managements und unterstützten dieses bei seinen Entscheidungen (Humm und Wietek 2005, S. 1). Der Zugriff auf die Informationen erfolgt funktionsbezogen (Planung, Reporting etc.) Für eine Prozessunterstützung muss im Fall der Auftragsbearbeitung im Wesentlichen das Rating in die operativen Systeme integriert werden, da der Geschäftsprozess bereits durch das ERP-System abgebildet wird. Anders verhält es sich im Fall der dispositiven Prozesse. Während der Vertriebsanalyse werden verschiedene Funktionen unterstützt, die für die Erstellung des Ergebnisses benötigt werden. Der Prozess ist allerdings technisch an keiner Stelle im System abgebildet.
Neben den technischen Aspekten muss auch die Eignung einzelner Prozesse für eine Systemunterstützung beantwortet werden. Ausgehend von dem Beispiel erscheint eine erneute Unterscheidung der Prozesstypen sinnvoll. Es ist anzunehmen, dass ein Bestellprozess immer nach dem gleichen Muster durchgeführt wird, d.h. aus den gleichen Teilprozessen besteht. Ein Analyseprozess kann dahingehend eine gewisse Kreativität erfordern. Der Weg zum Ergebnis könnte von Fall zu Fall variieren. Der Unterschied besteht in der Strukturiertheit der Prozesse. Strukturiertheit ist immer dann gegeben, wenn der Weg zum Endzustand eindeutig vorgezeichnet ist (Schwickert und Fischer 1996, S. 11f.). Beispielsweise sind Managementprozesse tendenziell unstrukturierter als operative Prozesse, welches die Möglichkeiten einer Automatisierung einschränkt (Bucher und Dinter 2008, S. 170).
Diese erste Betrachtung lässt vermuten, dass Daten, die durch operative Prozesse erzeugt wurden, tendenziell mehr Informationen über ihre Instanzen preisgeben als dispositive und die Systemumgebung, in der die Prozesse ausgeführt werden, unterschiedlichen Gestaltungsprinzipen folgt. ERP Systeme sind prozessorientiert aufgebaut, klassische BI-Systeme funktionsorientiert. Des Weiteren scheint der Unterstützungsgrad von den Prozesscharakteristika abzuhängen.
Die Idee nach mehr Prozessunterstützung in der Domäne Business Intelligence wird bereits seit einigen Jahren in Wissenschaft und Praxis diskutiert. Neben dem bereits vorgestellten Ansatz zur prozessorientierten BI gibt es noch weitere Forschungsbemühungen, die die Unterstützung von Prozessen thematisieren. Exemplarisch seien die Bereiche "Operational Business Intelligence" (Gluchowski et al. 2009, S. 9)