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==Unterstützung dispositiver Prozesse durch prozessorientierte Business Intelligence==
https://ceur-ws.org/Vol-663/paper1.pdf
Unterstützung dispositiver Prozesse durch
prozessorientierte Business Intelligence
Christian Amberg
TU Chemnitz/Cenit AG
1 Ausgangssituation
Business Intelligence (BI) bezeichnet IT-Systeme und Prozesse zur systematischen Ana-
lyse von Unternehmen und ihres Wettbewerbsumfelds (Chamoni und Gluchowski 2004,
S. 119). Dabei handelt es sich nicht um ein neues Konzept, sondern um eine Zusammen-
führung thematisch zusammenhängender Ansätze unter einen Begriff. BI umfasst sowohl
technische Themen als auch eine Reihe von betriebswirtschaftlichen Konzepten (Humm
und Wietek 2005, S. 4). Zielsetzung ist die zeitnahe und problemadäquate Bereitstellung
entscheidungsrelevanter Informationen an Entscheidungsträger (Chamoni 2003, S. 1).
Nachteilig bei den bisherigen BI-Ansätzen ist die fehlende Verknüpfung von Daten und
Unternehmensprozessen (Bucher und Dinter 2008, S. 167). Dabei hat die Fokussierung
auf Prozesse in Wissenschaft und Praxis eine lange Tradition. Kaum ein Forschungsge-
biet ist davon unberührt geblieben. In der Unternehmensführung ist die Prozessorientie-
rung ein fundamentales Prinzip im Lean Management und im japanischen Kaizen (Bea
und Göbel 2010, S. 355). Im Controlling wird die Prozesskostenrechnung als modernes
Instrument des Kostenmanagements beworben (Ossadnik 2003, S. 123), und das Supply
Chain Management erfordert eine übergreifende Abstimmung in der Wertschöpfungsket-
te verbundener Unternehmen. Alle diese Ansätze betonen eine konsequente Prozessorien-
tierung als wichtigen Beitrag für die Effektivität und Effizienz von Unternehmen.
Hinderlich für eine Prozessunterstützung ist die Datenzentriertheit vieler BI-Ansätze. Bei
datenzentrierten Anwendungen stehen das Sammeln, die Verarbeitung und die Weiterga-
be von Daten im Vordergrund. Workflows oder die Interaktion mit anderen Anwendun-
gen werden nicht primär unterstützt. BI-Architekturen bestehen, vereinfacht ausgedrückt,
aus einer integrierten Datenbasis (Data Warehouse) die von verschiedenen Anwendungen
z.B. zur Planung oder Analyse genutzt wird. Die Nutzung einzelner Komponenten findet
in der Regel losgelöst von den Prozessen statt. Die Ausnahme bilden spezielle Anwen-
dungen die einen Prozess oder Teilprozess, beispielsweise den Managementzyklus der
Balanced Scorecard, durchgängig unterstützen (BOC 2010, S. 3; Volitich 2008, S. 16).
2 Christian Amberg
Dieser Beitrag versucht Daten, BI-Funktionen und Prozesse in einem Ansatz zu integrie-
ren und diese Lücke zu schließen. Integration wird dabei als „Wiederherstellung eines
Ganzen“ (Wermke et al. 1990, S. 464) im Sinne einer durchgängigen Unterstützung bei
der Ausführung betriebswirtschaftlicher Prozesse oder Teilprozesse verstanden. Abzu-
grenzen ist dieser Ansatz von Konzepten, die sich mit der Analyse, Überwachung und
Steuerung von Prozessen beschäftigen, z.B. Process Warehouse (Becker und Chamoni
2008).
2 Motivation
Die Vorteile einer Prozessorientierung in der Domäne Business Intelligence sollen an
einem Beispiel aus der Unternehmenspraxis (Amberg und Kaminski 2009) demonstriert
werden. Abbildung 1 beschreibt einen Teilprozess innerhalb eines Konzerncontrollings.1
Die Darstellung erfolgt dabei auf einer höheren Abstraktionsebene. Auf detaillierte Pro-
zessschritte wird aus Übersichtlichkeitsgründen verzichtet. Auslöser für den Prozess ist
die monatliche Bereitstellung von Finanzdaten in ein Data Warehouse (DWH). Die dun-
kelgrauen Objekte bezeichnen Komponenten der BI-Architektur. Auf Grundlage eines
Standardberichts beurteilt das Controlling die wirtschaftliche Situation einzelner Ge-
schäftsfelder. Das Ergebnis dieser Analyse wird aufbereitet, kommentiert und per E-Mail
an weitere Prozessbeteiligte versendet. Auf Basis der Analysen und der Kommentierung
definiert das Management Maßnahmen und hinterlegt diese mit Kennzahlen. Die Erfas-
sung erfolgt über eine Textverarbeitung und wird zur Maßnahmenkontrolle an das Con-
trolling weitergeleitet. Die Maßnahmen müssen durch Kennzahlen im nächsten Berichts-
zyklus dargestellt werden, was eine Anpassung des Standardberichtes durch das Control-
ling erfordert.
Der Managementprozess aus diesem Beispiel nutzt eine datenzentrierte BI-Architektur
mit einem zentralen Datenhaushalt, einer Analyse- und Reporting-Funktion. Während der
Prozessdurchführung werden weitere spezifische Funktionen benötigt, die sich erst aus
dem Anwendungskontext ergeben, in diesem Fall die Erfassung von Kommentaren und
Maßnahmen. Die Folge sind Medienbrüche, in dem ein Informationsobjekt (Analyseer-
gebnis) sein Medium (Analyseanwendung) wechselt um weiter verarbeitet (kommentiert)
zu werden. In Abbildung 1 entsteht dieser Bruch im Anschluss an das Ereignis „Analyse
beendet“, wenn Daten aus der Analyse-Anwendung in die Tabellenkalkulation exportiert
werden.
1
Für die Notation des Vorgangskettendiagramm (VDK) sei auf die ARIS-Standardliteratur verwiesen beispielsweise
Seidlmeier (2006).
Unterstützung dispositiver Prozesse durch prozessorientierte Business Intelligence 3
Abbildung 1: Kennzahlenbasierte Steuerung
Medienbrüche können nicht nur zu Prozessineffizienzen führen, sie können auch opera-
tionelle Risiken verursachen. Immer wenn eine Information aus einer Anwendung extra-
hiert wird, um sie anzureichern oder um sie an Prozessbeteiligte weiterzuleiten, kann es
zur Beeinträchtigung der Datenqualität kommen. Datenqualitätsprobleme umfassen die
Relevanz und Korrektheit von Informationen. Schlimmstenfalls besteht die Gefahr fal-
scher Steuerungsimpulse durch das Management aufgrund einer gewollten oder unge-
wollten Veränderung des Datenbestandes.
In der Unternehmenspraxis lassen sich oftmals proprietäre Lösungen beobachten, die
diese Lücken schließen. Als Modifikation des obigen Beispiels wären Erfassungsmasken
denkbar, die sowohl Kommentare als auch Maßnahmen nach den speziellen Anforderun-
gen des Prozesses erfassen. Diese Anpassungen würden die BI-Architektur um spezifi-
sche Funktionen erweitern. Genau genommen werden übergreifende BI-Funktionen (Re-
porting und Analyse) mit spezifischen Prozessanforderungen zu einer Fachbereichslösung
verschmolzen. Medienbrüche können vorübergehend auf diesem Weg vermieden werden.
Nachteilig würde sich dieses Vorgehen auf die Agilität der BI-Lösungen auswirken. BI-
Anwendungen unterliegen oftmals einer hohen Änderungsdynamik (Baars et al. 2010, S
4 Christian Amberg
1066). Proprietäre Entwicklungen hingegen haben in der Regel eine „fest verdrahtete“
Prozesslogik, die flexible Anpassungen nicht zulässt.
Als weiterer Nachteil ist die fehlende Workflow-Unterstützung anzuführen. Die Abstim-
mung zwischen den beteiligten Organisationseinheiten findet manuell statt. Das Control-
ling informiert das Management per E-Mail über die Fertigstellung der Analyseergebnis-
se. Denkbare wäre aber auch eine effizientere Abstimmung über Notification Services
oder elektronische Arbeitslisten zur Unterstützung der Abläufe. Eine automatische Unter-
stützung würde in diesem Beispiel schon daran scheitern, dass keinerlei Daten über die
Prozesse (Status etc.) vorliegen, diese aber eine maßgebliche Voraussetzung wären.
Manuelle Abläufe können die Informationssicherheit beeinträchtigen. Werden Prozesser-
gebnisse, wie in diesem Beispiel, per E-Mail weitergeleitet, lassen sich nur schwer
Sicherheitsrichtlinien im Unternehmen umsetzen. Gerade Finanzdienstleistungsinstitute
unterliegen strengen Regularien. Darunter fallen auch Aspekte der Informationssicher-
heit, z.B. die versehentliche Weiterleitung von vertraulichen Informationen durch einen
falschen E-Mail-Empfänger.
Durch einen prozessorientierten Ansatz kann der Ablauf aus Abbildung 1 durchgängig
unterstützt werden. Idealerweise würde eine Zielarchitektur die Anforderung nach einer
strikten Trennung von Funktion und Prozesslogik ebenso adressieren wie die Bereitstel-
lung von Daten über Workflows. Das Controlling kommentiert die Analysen direkt im
System und gibt die Ergebnisse für den nachfolgenden Teilprozess frei. Das Management
definiert Maßnahmen, Kennzahlen, Verantwortlichkeiten und hinterlegt diese mit Termi-
nen. Alle für den Gesamtprozess benötigten Informationsobjekte liegen in einem standar-
disierten Format vor und können anwendungsübergreifend über entsprechende Schnitt-
stellen genutzt werden. Die Trennung von Funktion und Anwendungskontext hätte darü-
ber hinaus den Vorteil, dass flexibel auf Anpassungen der Prozesse reagiert werden kann.
Auch würde die Wiederverwendbarkeit von Funktionselementen in einem anderen Kon-
text flexibler gestaltet werden können.
Ein Teilgebiet der BI-Forschung, das die Prozessorientierung innerhalb von BI-
Architekturen propagiert, ist die prozessorientierte Business Intelligence. Unter diesem
Begriff werden alle Techniken und Verfahren zur Datenanalyse und Informationsbereit-
stellung subsumiert, die Entscheidungsträger im Kontext unternehmerischer Prozesse
ohne Medienbrüche mit Informationen versorgen (Bucher und Dinter 2008, S. 170). Der
Fokus dieses Ansatzes liegt dabei auf der Prozessausführung und nicht etwa auf der Ana-
lyse von Prozessen. Neben den bereits genannten Argumenten können noch weitere
Gründe für eine prozessorientierte BI angeführt werden:
Unterstützung dispositiver Prozesse durch prozessorientierte Business Intelligence 5
Viele der in einem Data Warehouse vorhandenen Daten werden in Prozessen benötigt. Im
operativen Kontext gibt es zahlreiche Beispiele, in denen analytisch aufbereitete Daten in
Kundenprozessen, z.B. bei der Ermittlung von Cross-Selling-Potenzialen oder bei Boni-
tätsprüfungen im Rahmen der Auftragsbearbeitung, benötigt werden. Idealerweise sollten
diese Informationen direkt in die Prozessausführung integriert werden.
Darüber hinaus existieren indirekte Nutzeneffekte durch prozessorientierte BI. Eine
durchgängige Unterstützung der Arbeitsabläufe kann eine Verbesserung der Mitarbeiter-
und Kundenzufriedenheit bewirken. Aufwendige Prüfroutinen und manuelle Schnittstel-
len würden entfallen und die Effektivität der Prozesse steigern.
3 Problemstellung
Das Tätigkeitsspektrum in Unternehmen lässt sich grob in operative und dispositive Tä-
tigkeiten unterteilen (Gutenberg 1983, S. 3). Die operativen Tätigkeiten umfassen alle mit
der Leistungserstellung oder mit finanziellen Aufgaben im Zusammenhang stehenden
Aktivitäten. Dispositive Tätigkeiten sind planender, steuernder und kontrollierender Na-
tur. Die Integration von BI und Prozessen ist in Abhängigkeit des Tätigkeitsspektrums an
unterschiedliche Voraussetzungen hinsichtlich der Verfügbarkeit von Workflowdaten
oder Prozesscharakteristika geknüpft. Dies soll an einem weiteren Beispiel in Abbildung
2 verdeutlicht werden.
Abbildung 2: Entstehung von Daten und Informationen im DWH
Dargestellt werden ein Bestellprozess und eine Vertriebsanalyse. Die Verbindungspfeile
zeigen die Datenflüsse zwischen den Prozessen und den operativen und dispositiven Da-
tenquellen. Die Linienmuster unterscheiden zwischen der Erzeugung (gestrichelte Linie)
und der Nutzung (durchgängige Linie) der Daten. Bei einer Bestellung wird die Kunden-
anfrage in Abhängigkeit des Ratings aus dem DWH bearbeitet. In einem monatlichen
Zyklus werden kundenbezogene Auftragsdaten im DWH bereitgestellt, die dann in einer
6 Christian Amberg
Vertriebsanalyse zu einem Kundenrating verdichtet werden. Das Ergebnis der Analyse
wird zurück in das DWH geladen und der Auftragsbearbeitung zur Verfügung gestellt.
Das Kernproblem auf dem Weg zur Umsetzung einer prozessorientierten BI-Architektur
ist die bereits erwähnte Datenzentriertheit. Daten über Prozesse liegen bisher kaum vor.
Damit stellt sich zunächst einmal die Frage, wie Daten über Workflows entweder aus
vorhandenen Systemen akquiriert oder anderweitig erzeugt werden können. Unterschei-
den lassen sich Daten über Prozesse bzw. über deren konkrete Ausprägung (Prozessin-
stanzen).
In Abbildung 2 wird aus beiden Prozessen ein Output erzeugt, mit dem Unterschied, dass
sich aus den Auftragsdaten Rückschlüsse auf den Bestellprozess erzielen lassen. Ein Ver-
sand- oder Rechnungsdatum kann beispielsweise etwas über den Status eines Auftrages
aussagen. Genauer genommen beschreiben die Bewegungsdaten Prozessinstanzen, z.B.
die Bestellmenge des Auftrags 4711 vom 04.04.2009. Operative Daten hinterlassen in
gewisser Hinsicht Spuren ihrer zugehörigen Geschäftsprozesse, die dann rekonstruiert
und genutzt werden können. Eine analoge Betrachtung lässt sich bei dispositiven Tätig-
keiten kaum durchführen. Im Fall der Analyse wird als Prozessoutput ein Kundenrating
erzeugt. Diese Information lässt aber isoliert betrachtet keine Schlüsse über die Entste-
hungsprozesse zu.
Operative Systeme dienen in erster Linie der Abwicklung von Geschäftsprozessen. Bei-
spiele dafür sind Enterprise Resource Planning-Systeme (ERP). Darunter ist Standard-
software zu verstehen, die unternehmensweit die Abwicklung von Geschäftsprozessen
ermöglicht (Jacob 2008, S. 1 f.). Die Anwenderführung kann über ein User Interface er-
folgen, das entlang der betrieblichen Abläufe aufgebaut ist. Dispositive Systeme hingegen
übernehmen die Informationsversorgung des Managements und unterstützten dieses bei
seinen Entscheidungen (Humm und Wietek 2005, S. 1). Der Zugriff auf die Informatio-
nen erfolgt funktionsbezogen (Planung, Reporting etc.) Für eine Prozessunterstützung
muss im Fall der Auftragsbearbeitung im Wesentlichen das Rating in die operativen Sys-
teme integriert werden, da der Geschäftsprozess bereits durch das ERP-System abgebildet
wird. Anders verhält es sich im Fall der dispositiven Prozesse. Während der Vertriebsana-
lyse werden verschiedene Funktionen unterstützt, die für die Erstellung des Ergebnisses
benötigt werden. Der Prozess ist allerdings technisch an keiner Stelle im System abgebil-
det.
Neben den technischen Aspekten muss auch die Eignung einzelner Prozesse für eine Sys-
temunterstützung beantwortet werden. Ausgehend von dem Beispiel erscheint eine erneu-
te Unterscheidung der Prozesstypen sinnvoll. Es ist anzunehmen, dass ein Bestellprozess
immer nach dem gleichen Muster durchgeführt wird, d.h. aus den gleichen Teilprozessen
Unterstützung dispositiver Prozesse durch prozessorientierte Business Intelligence 7
besteht. Ein Analyseprozess kann dahingehend eine gewisse Kreativität erfordern. Der
Weg zum Ergebnis könnte von Fall zu Fall variieren. Der Unterschied besteht in der
Strukturiertheit der Prozesse. Strukturiertheit ist immer dann gegeben, wenn der Weg
zum Endzustand eindeutig vorgezeichnet ist (Schwickert und Fischer 1996, S. 11f.). Bei-
spielsweise sind Managementprozesse tendenziell unstrukturierter als operative Prozesse,
welches die Möglichkeiten einer Automatisierung einschränkt (Bucher und Dinter 2008,
S. 170).
Diese erste Betrachtung lässt vermuten, dass Daten, die durch operative Prozesse erzeugt
wurden, tendenziell mehr Informationen über ihre Instanzen preisgeben als dispositive
und die Systemumgebung, in der die Prozesse ausgeführt werden, unterschiedlichen Ge-
staltungsprinzipen folgt. ERP Systeme sind prozessorientiert aufgebaut, klassische BI-
Systeme funktionsorientiert. Des Weiteren scheint der Unterstützungsgrad von den Pro-
zesscharakteristika abzuhängen.
4 Forschungsdesign
Die Idee nach mehr Prozessunterstützung in der Domäne Business Intelligence wird be-
reits seit einigen Jahren in Wissenschaft und Praxis diskutiert. Neben dem bereits vorge-
stellten Ansatz zur prozessorientierten BI gibt es noch weitere Forschungsbemühungen,
die die Unterstützung von Prozessen thematisieren. Exemplarisch seien die Bereiche
„Operational Business Intelligence“ (Gluchowski et al. 2009, S. 9) und „Prozessorientier-
te Informationslogistik“ (Bucher 2008, S. 108) genannt. Wenn auch mit abweichender
Definition, so ist das gemeinsame Ziel dieser Ansätze die zeitnahe Verknüpfung analyti-
scher Informationen und operativer Prozesse. Forschungsbemühungen zur Unterstützung
dispositiver Prozesse finden sich bisher kaum.
Vor dem Hintergrund dieser Forschungslücke, dem beschriebenen Nutzen der Prozessori-
entierung sowie den speziellen Merkmalen der Prozesstypen lassen sich die Ziele der
vorliegenden Arbeit in ein Erkenntnis- und ein Gestaltungsziel unterteilen. Ersteres be-
schreibt den Wunsch nach dem Verständnis gegebener Sachverhalte (Becker et al. 2003,
S. 11) und lässt sich im Kontext der Arbeit wie folgt formulieren:
Es soll Verständnis darüber erlangt werden, welche dispositiven Prozesse bzw.
Teilprozesse sich für eine technische Unterstützung durch Business Intelligence
eignen und in welchem Maße heutige Bedarfe abgedeckt sind.
Methodisch soll diese Erkenntnis durch Fallstudien aus der Unternehmenspraxis und
Experteninterviews erlangt werden.
8 Christian Amberg
„Gestaltungsziele betreffen die Gestaltung bzw. die Veränderung bestehender und damit
Schaffung neuer Sachverhalte“ (Becker et al. 2003, S. 12), wobei im Rahmen dieses Vor-
habens auf die Ergebnisse der erkenntniszielgeleiteten Forschung zurückgegriffen wird.
Das Gestaltungsziel ist die durchgängige Unterstützung bei der Prozessausfüh-
rung dispositiver Prozesse bzw. Teilprozesse durch eine prozessorientierte Busi-
ness Intelligence.
Die Grundposition, die dieser Arbeit zugrunde liegt, ist das konstruktionswissenschaftli-
che Paradigma und zielt auf die Entwicklung und Evaluation von Artefakten in Form von
Konstrukten, Methoden, Modellen und Instanzen (Wilde und Hess 2007, S. 281; March
und Smith 1995, S. 256–258). Ein Referenzmodell für eine prozessorientierte BI zur Un-
terstützung dispositiver Prozesse soll innerhalb dieser Arbeit erreicht werden. Die Evalua-
tion des Gestaltungsziels soll durch eine prototypische Anwendung in der Praxis sicher-
gestellt werden. Ein Überblick über das Forschungsdesign liefert Abbildung 3 (in Anleh-
nung an Riege und Bucher 2009, S. 75).
Abbildung 3: Forschungsdesign
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