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==Wissensmanagement in Unternehmen==
https://ceur-ws.org/Vol-85/schwehr.pdf
Marion Schwehr München, 13.10.2002
Wissensmanagement in Unternehmen
Corporate Knowledge Management has to be accessed by its contribution to
business objectives. Thus KM activities have to focus on "knowledge in action",
which leads to decisions and activities. Knowledge in action becomes reality in the
interaction of explicit and tacit elements. All KM initiatives have to refer to this
interaction as basical logic of knowledge processes.
But business objectives are heterogenous or even in a negative relationship with
each other. This bcomes also obvious in the differences of interactions between
explicit and tacit knowledge. But if business objectives and the resulting knowledge
logics are funtamentally different and in the same time KM is used as supporting
instrument for achieving business objectives, then tailor-made KM methods refering
to the specific knowledge logics have to be developed and aimed to the different
business objectives. This is the task KM research has to tackle.
Einleitung
Wissensmanagement in Unternehmen – warum eigentlich? Warum setzen
Unternehmen WM-Aktivitäten um? Was erwarten sich Unternehmen davon? Solche
grundsätzlichen Fragen scheinen nicht den Nerv der Diskussion um WM zu treffen.
Denn sogar die fundierte "Benchmarkingstudie Wissensmanagement", die das
Fraunhofer Institut bei den 1000 größten Unternehmen Deutschlands und 200
größten Unternehmen Europas durchgeführt hat, lässt diese Frage offen. Dies
wahrscheinlich, weil die Antwort ja ohnehin auf der Hand liegt: "in der sich
entwickelnden Wissensgesellschaft wird das intellektuelle Kapital eines
Unternehmens zu seinem wichtigsten Rohstoff".1 Selbstverständlich muss diese
zentrale Ressource gemanagt werden. Damit erscheint jede weitere Diskussion über
das Warum des WM überflüssig. Trotzdem oder gerade deshalb soll diese Frage hier
doch noch mal aufgegriffen und die Antwort etwas präzisiert werden: Unternehmen
erwarten sich von WM eine Unterstützung in der Erreichung ihrer
Unternehmensziele.
Diese Feststellung soll bei aller Selbstverständlichkeit und Banalität ausdrücklich
noch mal bewusst gemacht werden und als Ausgangspunkt der folgenden
Überlegungen dienen. Im nächsten Schritt werden zwei zentrale Konsequenzen aus
der Zielorientierung von WM abgeleitet: 1) Entscheidend für WM in Unternehmen ist
die Fokussierung auf "Wissen in Aktion", das sich im Zusammenspiel von explizitem
und implizitem Wissen manifestiert. 2) Die jeweiligen Unternehmensziele haben
entscheidenden Einfluss auf die Logik und Dynamik des Wissens selbst und machen
damit die Anwendung spezifischer, auf die Unternehmensziele abgestimmter WM-
Instrumente nötig. So die beiden zentralen Thesen dieses Beitrags, dessen
Argumentationslinie schließlich in Forderungen an die WM-Forschung mündet.
Zielorientierung des WM
Dass WM kein Selbstzweck und dessen Ausrichtung auf die Erreichung von
Unternehmenszielen eine Selbstverständlichkeit ist, findet wohl bei Praktikern wie
auch Theoretikern unumstrittene Zustimmung. Was dies aber tatsächlich bedeutet,
kann nicht klar genug gesagt werden: WM auf die Erreichung von
1
Heisig (Fraunhofer Institut Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik), 53.
1
Marion Schwehr München, 13.10.2002
Unternehmenszielen auszurichten, heißt, einen Bezugsrahmen außerhalb des WM
und damit einen externen Parameter der Steuerung zu etablieren. Dieser externe
Bezug macht zielorientiertes Management von Wissen überhaupt erst möglich. Eine
häufige Falle in der Steuerung von WM-Aktivitäten stellt allerdings die Formulierung
reiner "Wissensziele" wie etwa die "Bereitstellung von Wissen im gesamten
Unternehmen" dar. WM wird hier nicht primär als Maßnahme verstanden, sondern
direkt als Ziel ausgegeben. Die Steuerung von Wissen und WM erfolgt damit aus
dem WM selbst heraus. Dadurch besteht eben doch die Tendenz der
Selbstreferenzialität oder gar des Selbstzwecks. Diese Gefahr ergibt sich in der
unternehmerischen Praxis aus dem Bewusstsein, dass man Wissen als
Produktionsfaktor in seinen Besonderheiten erst mal verstehen und im Management
gerecht werden muss. So münden WM-Aktivitäten leicht in eine einseitige
Konzentration auf die Spezifika von Wissen. Latent schwingt hier die Vorstellung mit,
den Besonderheiten von Wissen gerecht zu werden, entspricht automatisch der
Aktivierung des Potenzials von Wissen und der Realisierung dessen Nutzens für das
Unternehmen. Um nicht in diese Falle zu tappen, genügt es, sich bewusst zu
machen, dass Wissen Ressource, also Mittel zum Zweck ist. Wissen muss sich damit
immer in seinem Beitrag zur Zielerreichung des Unternehmens bewähren. WM muss
sich dann daran messen lassen, inwieweit es ihm gelingt, Wissen optimal zur
Erreichung der Unternehmensziele einzusetzen.2 Dass es dabei die Eigenheiten des
Faktors Wissen berücksichtigen muss, ist die besondere Herausforderung des WM.
"Wissen in Aktion"
Wenn sich Wissen im Beitrag zur Erreichung von Unternehmenszielen bewähren
muss, dann ist für das Unternehmen vor allem der Moment oder Prozess
ausschlaggebend, in dem Wissen aktiv in Entscheidungen und Handlungen
umgesetzt wird. Der Nutzen des Wissens ergibt sich für das Unternehmen ja nicht
durch das bloße Vorhanden-sein, sondern erst in der Erarbeitung von Erfolgen durch
konkrete Aktivitäten. Für das Unternehmen ist also primär "Wissen in Aktion" –
verstanden als Umsetzung von Wissen in Entscheidungen und Handlungen –
zentral. Wenn Wissen in diesem Sinne aktiv ist, bedeutet dies, dass explizites
Wissen in Form von Informationen ausgewählt, beurteilt, bewertet, interpretiert,
eingeordnet, usw. wird. Die Information wird auf Basis eines implizit vorhandenen
Bewertungsrasters bearbeitet. Im Rahmen dieses Prozesses wird letztlich ein
Schluss gezogen, der als Ergebnis des Zusammenspiels von explizitem und
implizitem Wissen in eine Entscheidung, in Tun und Handeln mündet.
Entscheidender WM-Fokus von Unternehmen ist damit immer das Zusammenspiel
von explizitem und implizitem Wissen, von Information und Bearbeitungs-,
Bewertungsrahmen. "Wissen ist in Erfahrung eingebettete Information"3 – diese
Definition führt das Zusammenspiel beider Komponenten klar vor Augen. Vor diesem
Hintergrund macht die getrennte Betrachtung von explizitem und implizitem Wissen
wenig Sinn. Es geht ja nicht um separat voneinander zu organisierende
Wissensbestände, sondern eben um das Zusammenspiel von explizit und implizit,
das bestmöglich organisiert werden muss. Ebenso erscheint die Frage nach den
Übergängen der beiden Wissenstypen, wie sie von Nonaka/Takeuchi und in deren
Nachfolge in vielen weiteren Überlegungen formuliert und bearbeitet worden ist, aus
Sicht zielorientierter Unternehmen erst eine nachgelagerte Frage zu sein. Denn in
2
Diese Fragestellung entspricht einem Ansatz zur Messung des Wertes von Wissen, der auf den Beitrag von
Wissen zur Zielerreichung und den damit verbundenen Wirkungsgrad im Gegensatz zu Ansätzen zur Messung
von Wissensbeständen abzielt.
3
Willke, 12.
2
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der Anwendung von Wissen kommt immer beides zusammen. Was im WM gestaltet
werden muss, ist eben dieses Zusammenspiel und dessen Bedingungen. Dies
bedeutet, dass alle WM-Aktivitäten von diesem Fokus aus betrachtet werden
müssen. Wie muss Wissen aufbereitet, gespeichert, organisiert, entwickelt werden,
damit es in Entscheidungen, Arbeits- und Innovationsprozessen optimal genutzt
werden kann? Dies ist die zentrale Frage eines auf die Erreichung von
Unternehmenszielen ausgerichteten WM. Diese Frage trägt zwei Parametern
Rechnung – nämlich den Unternehmenszielen selbst, indem von der Anwendung des
Wissens ausgegangen wird, um die Anforderungen zu dessen Organisation zu
erkennen und zu gestalten, und natürlich auch den Besonderheiten der Ressource
Wissen, die verstanden und in Instrumenten berücksichtigt werden müssen, um
überhaupt einen zielorientierten Einsatz der Ressource zu ermöglichen. Wirksame
WM-Instrumente müssen also immer so konzipiert sein, dass sie dem
Zusammenspiel von explizitem und impliziten Wissen in der Anwendung gerecht
werden – dieses Zusammenspiel ermöglichen, unterstützen, moderieren, regeln,
beschleunigen. Die Entwicklung entsprechender Instrumente kann man sich
weitgehend als Überprüfung und Ergänzung bestehender Ansätze durch eine zweite
Perspektive vorstellen. Man kann davon ausgehen, dass die derzeit im WM in
Diskussion und Anwendung befindlichen Instrumente primär auf einen instrumentell-
technischen oder einen konstruktivistischen Ansatz zurückzuführen sind. Dabei ist
offensichtlich, dass explizites Wissen durch das erste, implizites Wissen dagegen
durch das zweite Modell bearbeitet werden.4 Die Herausforderung besteht nun darin,
beide Ansätze in den WM-Instrumenten zu berücksichtigen, beide Sichtweisen zu
integrieren und dabei vom Fokus der Anwendung des Wissens auszugehen.
Die bisher recht abstrakt gehaltenen Überlegungen sollen im nächsten Schritt durch
den exemplarischen Bezug auf konkrete Unternehmensziele konkretisiert werden.
Konkurrenz der Ziele
Unternehmensziele, die sich hier als Referenzpunkte anbieten, sind Effizienz und
Innovation. Denn für beide Ziele verspricht man sich in der unternehmerischen Praxis
signifikante Unterstützung seitens eines funktionierenden WM. Und beide Ziele
spiegeln massive Anforderungen wider, denen sich Unternehmen derzeit gegenüber
sehen: Kosten- und Innovationsdruck u.a. aufgrund der Globalisierung, steigende
Kundenerwartungen, schneller Wandel in Märkten und Produktionsverfahren – um
nur einige zu nennen. Bei der Fokussierung auf die Unternehmensziele
Effizienzsteigerung und Innovationsfähigkeit ist aber offensichtlich, dass die beiden
Ziele, wie sie in vielen Unternehmen verfolgt werden, recht unterschiedlichen Logiken
unterliegen. Effizienz bedeutet, Bewährtes anzuwenden, Eindeutigkeit und Klarheit
herzustellen, Vertrauen auf den Input anderer zu erzeugen, Automatisierung
durchzuführen. Innovation5 dagegen heißt, als Unternehmen zukunftsfähig zu sein,
sich zu entwickeln, sogar Ambivalenzen und Unsicherheit offen zu legen,
herauszuarbeiten und dadurch überhaupt erst die Möglichkeit zu schaffen, Optionen
wahrzunehmen, Chancen einzuschätzen und zu nutzen.
Damit zeigt sich in der Gegenüberstellung der beiden Unternehmensziele –
Effizienzverbesserung und Steigerung der Innovationskraft –, dass sie in einem
widerstreitenden Verhältnis zueinander stehen. Effizienzgewinne haben ihren Preis,
da sie das Innovationspotenzial durch die Konzentration auf Bewährtes unterlaufen,
4
Vgl. dazu auch Schneider, 42.
5
Innovation soll hier als Neuerung, die einen verändernden, Wandel initiierenden Charakter hat, verstanden
werden. Innovationen schlagen sich nicht nur in Produkten, sondern vor allem auch in Prozessen und
Organisationsformen nieder.
3
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und genauso hat umgekehrt Innovationsvermögen seinen Preis, denn das
Reflektieren von Kontexten, Implikationen, Rahmenbedingungen benötigt Zeit und
öffnet zusätzlich den Raum für Ungewissheiten. Entscheidend ist hier den Trade-off
im Auge zu behalten, genau hinzuschauen und zu entscheiden, in welchem Bereich
was erreicht werden muss und welche widerstreitenden Effekte zu berücksichtigen
sind.
Unterschiedliche Wissensdynamiken
Die unterschiedlichen Logiken der Ziele Effizienz und Innovation äußern sich ebenso
im Zusammenspiel zwischen explizitem und implizitem Wissen.
Effizienz bedeutet unter Wissensgesichtspunkten direkt zum Handeln und
Entscheiden zu kommen, ohne lange überlegen zu müssen. Es entspricht einer
Verwendung von Wissen ohne Hinterfragen, das den Schritt einer bewussten
Beurteilung und Interpretation von Informationen überflüssig macht. Dies ist der Fall,
wenn die Auswertung und Einordnung dieser Information schon in Fleisch und Blut
übergegangen ist, also automatisch geschieht. Beispielsweise müssen wir, wenn wir
zu einer roten Ampel kommen, nicht lange überlegen, was dies bedeutet und wie wir
angemessen reagieren sollen. Wir tun es einfach ohne weitere Überlegungen. Das
Signal "Ampel rot" wird sofort in eine Handlung umgesetzt. Ebenso ist die tägliche
Arbeit von einer Vielzahl von Routinen durchzogen. Ist implizites Wissen nicht in
Form von Routinen und Automatismen, die aufgrund eigener Erfahrungen keiner
weiteren Hinterfragung bedürfen, vorhanden, dann müssen diese Erfahrungen in
Systemen, Verfahren, Prozessen, Instrumenten "mitgeliefert" werden. Hierarchie zum
Beispiel ist mit ihren klaren Befehlsstrukturen grundsätzlich eine auf Effizienz
ausgerichtete Organisationsform. Die "Lieferung" von Erfahrungen kann
beispielsweise aber auch durch fachliche Regeln erfolgen, die klare Informationen
darüber enthalten, wie was gemacht werden soll. Implizit ist in solchen Anweisungen
zusätzlich Wissen eingebettet, warum es sich empfiehlt, Dinge so zu machen. In
(Rück-)Versicherungsunternehmen entspricht die Praxis der "Underwriting
Guidelines" einem seit langem in Anwendung befindlichen WM-Instrument.
Komplexes Wissen über Risikoarten, Branchenspezifika, Marktgegebenheiten und
Deckungsformen ist nötig, um festzulegen, was im Underwriting bestimmter Risiken
ausgeschlossen werden soll. All dieses Wissen ist in den Guidelines eingebettet und
muss nicht jedes Mal vom Underwriter aktiviert werden, wenn er ein Risiko zeichnet.
Auf das Prinzip der "mitgelieferten" Erfahrung wird aber auch in der Organisation von
Verfahren und Abläufen zurückgegriffen, wenn beispielsweise WM entlang des
Geschäftsprozesses bzw. des Arbeitsprozesses des einzelnen Mitarbeiters etabliert
wird. Also egal von welcher Ebene oder welchem konkreten Beispiel man ausgeht –
um Effizienz im Arbeitsprozess zu erreichen, muss implizites Wissen in Form eigener
Erfahrungen vorhanden sein oder in Systemen, Prozessen, Verfahren, Instrumenten
mitgeliefert werden. Dabei ist, wenn tatsächlich Effizienz erreicht werden soll,
entscheidend, implizites Wissen auch wirklich implizit zu halten, also den Prozess
des Hinterfragens, bewussten Bewertens und Schlussfolgerns unnötig zu machen.6
Es geht also nicht nur oder primär darum, explizites Wissen in Form gut strukturierter
6
Dabei gilt zu beachten, dass Effizienz und Innovation auch unter Wissensgesichtspunkten in einem Trade-off
zueinander stehen. Bei einer einseitigen Verfolgung von Effizienzzielen, wie es hier aus Gründen der klaren
Argumentation dargestellt wird, ergibt sich die Gefahr der "skilled incompetence" (Argyris). Das Hinterfragen
von Wissen mit entsprechendem Offenlegen von Implikationen und Überprüfen der Passung von Kontexten geht
zugunsten einer professionalisierten Anwendung von Wissen verloren. Die Problematik dieser skilled
incompetence wird vor allem dann offensichtlich, wenn Kontexte sich verändern und damit die eingesetzten
Instrumente an Wirksamkeit verlieren oder gar in negative Effekte umschlagen. Dies erklärt u.a. warum gerade
erfolgreiche Firmen oftmals in die Krise schlittern (vgl. dazu Miller 1994).
4
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und schnell zugänglicher Information anzubieten. Zusätzlich muss sichergestellt
werden, dass implizites Wissen vorhanden oder in Instrumenten, Prozessen,
Systemen eingebaut ist, um die langwierige und mühsame Bewertung von
Information als bewussten Akt überflüssig zu machen oder zumindest zu verkürzen.
Dadurch dass der Bewertungsprozess ausgeblendet und im Hintergrund gehalten
wird – also implizites Wissen implizit bleibt – rückt es leicht aus dem Blick. Dann
kann übersehen werden, welche entscheidende Rolle es im WM, auch und gerade
unter Effizienzaspekten – spielt. Dies birgt dann die Gefahr, sich im WM auf ein
primäres Management expliziten Wissens in Form einer Wissenslogistik zu
konzentrieren, das eher den Charakter eines Informations- oder gar
Dokumentenmanagements trägt. Entscheidend ist aber – wie gesagt – Wissen, das
in Entscheidungen und Handlungen mündet, immer als Zusammenspiel von
explizitem und implizitem Wissen zu verstehen.
Wenn man sich das Zusammenspiel dieser beiden Wissensformen im Hinblick auf
die Realisierung von Innovationszielen vergegenwärtigt, entdeckt man eine völlig
andere Dynamik und Wissenslogik. Die Ausrichtung auf Innovation mit
entsprechender Zukunftsorientierung erfordert die Fähigkeit eines Unternehmens,
Bestehendes in Frage zu stellen, über Bekanntes hinauszudenken und in diesem
Hinausdenken neue Optionsräume aufzuspannen. Innovativ zu sein, heißt implizitem
Wissen Raum zu geben – und zwar in zweierlei Ausprägung: einmal im übertragenen
Sinne, indem man implizites Wissen nach außen kehrt, es sichtbar macht, ihm
Gestalt gibt. Dies geschieht, indem Dinge überhaupt hinterfragt werden, indem man
Selbstverständliches eben nicht für selbstverständlich nimmt und einen bewussten
Prozess der Reflexion einleitet. Einzelne Elemente gilt es dann neu zu verknüpfen,
Zusammenhänge herzustellen, diese mit Hilfe von Metaphern, Bildern, Szenarien
sichtbar zu machen (und schließlich wieder zu verwerfen). Auch hier kommt dem
"Zusammenspiel" von explizitem und implizitem Wissen zentrale Bedeutung zu. Doch
lag im Hinblick auf Effizienz die Betonung auf "zusammen", konzentriert sich
bezogen auf Innovation das Augenmerk auf "Spiel", das sich aus implizitem Wissen
entfaltet. Explizites Wissen stellt in diesem Spiel die Parameter, die neu arrangiert
werden.
Zum anderen ist "Raum geben" aber auch physisch gemeint. Damit sich Ideen
entfalten können, müssen Freiräume bestehen, in denen die Möglichkeit, zum
Experimentieren und überhaupt mal zum Reflektieren gegeben ist. Deshalb kommt in
der Entwicklung und auch Umsetzung von Innovationen der Gestaltung von
Rahmenbedingungen eine zentrale Rolle zu – und zwar auf individueller wie auch
kollektiver Ebene. Denn einerseits geht es im Innovationsprozess um die
Generierung von Ideen, die durch einzelne Mitarbeiter, Teams oder ganze
Abteilungen erfolgen kann. Andererseits spielt die Aufnahme und Realisierung dieser
Ideen zusammen mit dem oftmals die gesamte Organisation betreffenden
Veränderungsprozess die entscheidende Rolle. Es kommt also auf die
Innovationsfähigkeit des gesamten Unternehmens an. Diese muss im täglichen
Verhalten, in den Routinen und der Kultur eines Unternehmens angelegt sein. Die
Rede ist hier also auch vom impliziten Wissen eines ganzen Unternehmens. Und um
Innovation im gesamten Unternehmen verankern zu können, muss mit diesem
impliziten Wissen auch auf kollektiver Ebene gearbeitet, d.h. Routinen hinterfragt,
Verhaltensweisen, usw. offengelegt werden. Egal, ob auf individueller oder kollektiver
Ebene, im Innovationsprozess dominiert das Spiel impliziten Wissens mit expliziten
Parametern. Dieses Spiel muss im WM verstanden und organisiert werden.
5
Marion Schwehr München, 13.10.2002
Unterschiedlicher könnte also die Wissenslogik im Zusammenspiel von explizitem
und implizitem Wissen in der Ausrichtung auf Effizienz oder Innovation nicht sein.
Einmal geht es darum implizites möglichst implizit zu halten, das andere Mal muss
ihm Raum gegeben werden.
Wenn aber die Unternehmensziele heterogen, ja sogar konkurrierend zueinander
sind, die den Zielen zugrunde liegenden Wissenslogiken völlig unterschiedlichen
Mechanismen unterliegen, WM aber gleichzeitig zur Erreichung von
Unternehmenszielen eingesetzt werden soll, dann ist es unumgänglich WM-
Instrumente zu verwenden, die der Diskrepanz zwischen den Zielen und den
besonderen Mechanismen und Bedingungen des jeweiligen Unternehmensziels
Rechnung tragen bzw. auf die Erreichung des jeweiligen Ziels zugeschnitten sind.
Denn die Frage, was mit WM erreicht werden soll, hat – wie gezeigt wurde –
Auswirkungen auf das Zusammenspiel von explizitem und implizitem Wissen und
damit auf die Anforderungen an WM selbst.
Entsprechende WM-Instrumente müssen im Rückgriff auf instrumentell-technische
und konstruktivistische Ansätze und immer im Zuschnitt auf ein konkretes
Unternehmensziel entwickelt werden. Dies ist wichtig, um die spezifische Dynamik im
Zusammenspiel von explizitem und implizitem Wissen überhaupt in den Blick zu
bekommen und deren Anforderungen an ein praktisches Management der
Mechanismen gerecht werden zu können. Dazu ist verstärkt eine reflektierte
Auseinandersetzung mit den weitverbreiteten instrumentell-technisch orientierten
Ansätzen und ein Verständnis konstruktivistischer Überlegung sowie der
Bedingungen von Selbstorganisation nötig.
Forderungen an WM-Forschung
Aus den dargestellten Überlegungen ergeben sich ausgehend von der konsequenten
und bewussten Kopplung von WM an die zu erreichenden Unternehmensziele drei
zentrale Forderungen an die WM-Forschung:
1) WM-Instrumenten, die auf Basis der zielorientierten Wissensanwendung auf
das Zusammenspiel von explizitem und implizitem Wissen abstellen, müssen
entwickelt werden.
2) Zusätzlich müssen die WM-Instrumente auf die unterschiedlichen
Wissenslogiken, wie sie sich in Folge heterogener oder konkurrierender
Unternehmensziele ergeben, ausgerichtet und zugeordnet werden.
3) In der Messung des Wertes von Wissens muss verstärkt auf den
Wirkungsgrad und Beitrag zur Zielerreichung abgestellt werden.
Gleichzeitig hat die Praxis den zielorientierten Einsatz der Ressource Wissen durch
eine bewusste und konsequente Rückbindung von WM an die Unternehmensziele zu
gewährleisten. Dies schließt auch die Reflexion entsprechender Zielkonflikte mitein.
Ob dies wirklich in allen Unternehmen, die WM betreiben, so selbstverständlich ist, -
wie eingangs unterstellt - können die Unternehmen am besten selbst beurteilen.
6
Marion Schwehr München, 13.10.2002
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- Nonaka, I. / Takeuchi, H.: Die Organisation des Wissens. Wie japanische
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- Probst, G. / Raub, S. / Romhardt, K.: Wissen managen. Wie Unternehmen ihre
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Das Wissensnetz in und zwischen Unternehmen knüpfen. In: Ders. (Hrsg.):
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