Zusammenfassung. Ein wesentliches Ziel aktueller IT-InfrastrukturProjekte ist die nachhaltige Flexibilisierung von Unternehmensarchitekturen. Der Beitrag eroÄrtert, beginnend mit dem Paradigma der FlexibilitaÄt von Unternehmensarchitekturen, MoÄglichkeiten der integrierten Modularisierung von Organisations- und IT-Strukturen im Rahmen eines integrierten Architekturmanagements.
KruÄger di®erenziert den Wandel von Unternehmungen nach
Wandlungsbedarf, Wandlungsbereitschaft und WandlungsfaÄhigkeit. [
Um mit intern und extern ausgeloÄsten Wandlungsbedarfen e®ektiv umzugehen, sind in den Unternehmungen entsprechende Strukturen und organisatorische Instanzen zur Institutionalisierung von Wandel zu scha®en.1
Neben institutionellen Ma¼nahmen werden im Folgenden strukturelle
Ma¼nahmen zur ErhoÄhung der WandlungsfaÄhigkeit { Ma¼nahmen zur
Flexibilisierung { diskutiert. Der Begri® der FlexibilitÄat entstammt dem Lateinischen
und bedeutet VeraÄnderbarkeit, Beweglichkeit oder Biegsamkeit. Ein System ist
dann °exibel, wenn einem Wandlungsbedarf ein in angemessener Zeit
aktivierbares Wandlungspotenzial im System gegenuÄbersteht [
Die genannten AuspraÄgungen zielen auf eine Entkopplung der Strukturen und Prozesse durch eine Reduktion von Schnittstellen. Im Folgenden werden diese Gedanken weiterentwickelt, um durch Modularisierung auf verschiedenen Ebenen der Unternehmung, Entkopplung und °exible Rekon¯guration von Architekturen zu ermoÄglichen. 3
Heute ist es nicht ausreichend ausschlie¼lich formale organisatorische
Gestaltungsaspekte bei der Flexibilisierung von Unternehmungen zu betrachten.
Vielmehr ist es notwendig auch die informations- und
kommunikationstechnologischen Aspekte zu beruÄcksichtigen und beide in einem integrierten
ArchitekturAnsatz zu verbinden. Umgekehrt macht es wenig Sinn, Informationssysteme
einzufuÄhren oder zu aÄndern, ohne die Wechselwirkungen mit den Aufgaben und
Prozessen die sie unterstuÄtzen zu beruÄcksichtigen [
In der Wissenschaft hat diese Diskussion um die gegenseitigen
AbhaÄngigkeiten von IT und Organisation der Unternehmung eine lange Tradition, in der
1 Bspw. kontinuierliche Prozessverbesserungen [
Unter einer Unternehmensarchitektur wird hier das Zusammenwirken
technologischer, organisatorischer und psychosozialer Aspekte bei der Entwicklung
und Nutzung von betrieblichen soziotechnischen Informationssystemen
verstanden [
Ein Modul besteht aus zwei Teilen, der Modulschnittstelle und dem
Modulrumpf. Die Modulschnittstelle enthaÄlt dabei die Spezi¯kation der
Leistungen des Moduls die fuÄr seine Umwelt zur ,,Benutzung\ notwendig sind. Der
Modulrumpf implementiert die spezi¯zierten Leistungen. Modularisierung
bedeutet die Strukturierung eines Systems in kleine, teilautonome Subsysteme.
Die KomplexitaÄtsreduktion ergibt sich dabei aus der Subsystembildung
innerhalb des Systems Unternehmung [
Die Flexibilisierung der Architektur ergibt sich durch die nun leichtere
Rekon¯gurationsmoÄglichkeit der entkoppelten Module. KomplexitaÄtsreduktion kann
somit als Voraussetzung fuÄr die Flexibilisierung angesehen werden. Bei der
Modularisierung sind folgende Gestaltungsziele zu beachten [
Durch die Anwendung dieser Prinzipien werden Module gescha®en, die
potenziell kombinierbar, wiederverwendbar und gut aÄnderbar sind [
Die Modularisierung der Organisation, wird im Folgenden wird auf der Ebene der Gesamtunternehmung als Makroebene und der Ebene der GeschaÄftsprozesse als Mikroebene betrachtet. Mit der De¯nition einer Makro- und einer Mikroebene werden zwei Ziele verfolgt: 1. Festigung und zugleich Flexibilisierung der Strukturen 2. De¯nition uÄberschaubarer und managebarer Module
Die Makroebene hat eine stark strukturierende Wirkung auf die Organisation. Die Module der Makroebene, die sogenannten Makromodule, sollen uÄber einen laÄngeren Zeitraum stabil sein. Die Makroebene bildet damit ein Bezugssystem als Grundlage fuÄr die Gestaltung der Module der Mikroebene innerhalb der jeweiligen Makromodule. Die Module der Mikroebene hingegen sollen die Dynamik der wechselnden Prozessanforderungen durch entsprechende Rekon¯guration widerspiegeln. Ziel ist es also, eine bezuggebende, stabile, organisationsinvariante Ebene { die Makroebene { und eine dynamische, °exibel kon¯gurierbare Ebene { die Mikroebene { zu bilden. Nachfolgend werden die Charakteristika der Makro- und der Mikroebene dargestellt.
Modularisierung auf Makroebene Um eine direkte Abbildung strategieorientierter Organisationsstrukturen auf die IT-Infrastruktur zu erreichen, werden mehr als die klassischen ablauf- bzw. aufbauorganisatorischen Sichtweisen benoÄtigt. Das Ziel der De¯nition der Makro-Module besteht in der Betrachtung der Gesamtorganisation mit Hilfe geeigneter Kriterien, um genau diesen Schritt ableiten zu koÄnnen. Im Folgenden werden in Erweiterung der o. g. allgemeinen Kriterien spezielle Kriterien zur Bildung von Makromodulen genannt: { AÄhnlichkeit der Prozesse innerhalb eines Moduls { AÄhnlichkeit des notwendigen Prozess-Know-hows { Minimierung der externen AbhaÄngigkeiten { Maximierung der internen KohaÄrenz { UnabhaÄngigkeit von operativen Prozessanpassungen 3 In Bezug zur Systemtheorie bedeutet SchnittstellenminimalitaÄt die Reduktion der Relationen des Subsystems zu seiner Umwelt und somit Maximierung { im Sinne von Verschiebung { der Relationen in den Subsystemen. { Branchenspezi¯sche Best Practices fuÄr die Abgrenzung der Module
Die aufgezaÄhlten Kriterien werden z. T. im Bereich der Componentware verwendet, um die GranularitaÄt von Softwarekomponenten zu bestimmen. Die analoge Verwendung auf Makroebene fuÄhrt zumindest zu aÄhnlichen Methoden, mit denen spaÄter ein Match zwischen Makro-, Mikro- und Softwarearchitekturebene erreicht werden kann. Die de¯nierten Makro-Module stellen keine Handlungsanweisung fuÄr eine Reorganisation dar. Sie verfolgen vielmehr das Ziel, eine besondere Sichtweise auf die Organisation zu gewaÄhren. Diese Sichtweise unterstuÄtzt die Modularisierung der jeweiligen IT-Systeme, die die Prozesse eines Makro-Moduls unterstuÄtzen. In Abbildung 1 wird anhand einer klassischen Matrixorganisation die sich nach Sparten und Funktionsbereichen aufstellt gezeigt, wie Makro-Module durch die oben aufgefuÄhrten Kriterien gebildet werden. Dabei stellen die farbig gleich hervorgehobenen Bereiche jeweils ein Makro-Modul dar. Beispielsweise wurden innerhalb der verschiedenen Vertriebsorganisationen zwei Bereiche als Makro-Modul de¯niert. Grund dafuÄr koÄnnte sein, dass sich die Prozesse in beiden Bereichen stark aÄhneln und aÄhnlicher Informationen zur AusfuÄhrung beduÄrfen.
Produkt I
Produkt II
Produkt III
Produkt n Vertrieb Produktion
Absatz
Verwaltung
Abb. 1. De¯nition von Makro-Modulen in einer Matrixorganisation
Auf der Ebene der Makromodule sollen StrukturaÄhnlichkeiten die
Grundlage fuÄr die De¯nition bilden. Es koÄnnen situativ weitere Kriterien zu den oben
genannten bestimmt werden. Prozesse laufen i. d. R. moduluÄbergreifend, d. h. es
wird keine Abgrenzung nach Anfang bzw. Ende von Prozessketten
vorgenommen.4
Modularisierung auf Mikroebene Innerhalb der de¯nierten
Makromodule sollen jetzt die StrukturaÄhnlichkeiten genauer betrachtet werden. FuÄr
die IT-Systemwelt sind vor allem die innerhalb der Module vorhandenen
GeschaÄftsprozesse relevant. Hier muÄssen alle Prozessschritte verglichen und die
4 Vgl. zu praktischen Umsetzungen aÄhnlicher Konzepte bei der Credit Suisse [
Gerybadze leitet aus den Methoden der modularen Produktgestaltung
Kriterien fuÄr die Bestimmung des Grades der Modularisierbarkeit von Prozessen ab.
Eine gute Modularisierbarkeit ergibt sich nach Gerybadze, wenn [
Neben der generellen Frage der Modularisierbarkeit ist die Bestimmung der optimalen ModulgrÄo¼e entscheidend fuÄr die erfolgreiche Umsetzung der Modularisierung auf Prozessebene. Zu gro¼e Module koÄnnen die erho®te FlexibilitaÄt der Organisation verhindern, da die Modularisierung ja gerade kleine, °exibel integrierbare Fragmente scha®en soll, die beweglicher sind als eine gesamte monolithische Struktur. Zu gro¼e Module koÄnnen durch ihre KomplexitaÄt die Beherrschbarkeit der Prozesse innerhalb des Moduls einschraÄnken. Andererseits bedeuten zu viele kleine Module eine staÄrkere Arbeitsteilung und Zergliederung. Je kleiner die Module, desto spezialisierter muÄssen naturgemaļ die Prozesse innerhalb eines Moduls sein. Um allgemeine Kriterien zur Scha®ung einer optimalen Modulgroļe zu de¯nieren, muÄssen die Charakteristika der Modularisierung betrachtet werden. Die zu beachtende MindestgrÄo¼e eines Moduls ergibt sich aus den AktivitaÄten fuÄr ein klar de¯nierbares (Zwischen-)Produkt. Die maximale ModulgrÄo¼e wird durch die Beherrschbarkeit der KomplexitaÄt innerhalb eines Moduls bestimmt. Die KomplexitaÄt darf nicht so gro¼ sein, dass die Verantwortlichen das Modul nicht mehr steuern koÄnnen.
Realisierungsprinzipien Die Realisierung einer modularen Organisation ist
stark von den situativen Rahmenbedingungen abhaÄngig. Wesentliche
Ein°ussfaktoren sind die GrÄo¼e der Organisation, ihr Angebotsprogramm, ihre
Internationalisierung und Kultur, die bestehende Strukturierung sowie die
Organisationsumwelt [
Das Hauptprinzip ist, kleine Organisationseinheiten zu bilden. Sie muÄssen gro¼ genug sein, zusammengehoÄrige Prozesse zu einem Objekt (z. B. Produkt, Produktgruppe etc.) zu umfassen. Sie duÄrfen aber den Umfang und die KomplexitaÄt betre®end die Aufnahmegrenzen und ProblemloÄsungskapazitaÄten des Menschen nicht uÄberschreiten.
Die Prozessorientierung kommt durch die Forderung zum Ausdruck, die Module durchgaÄngig an den Prozessen zur Erstellung von Leistungen zu orientieren. Die Prozessorientierung zeigt, dass die Modularisierung nicht auf eine funktionsorientierte, sondern auf eine objektorientierte Strukturierung abzielt.
In engem Zusammenhang mit der Prozessorientierung steht die Kunden- bzw. Marktorientierung. Hiernach sollen sich alle WertschoÄpfungsaktivitaÄten der Module an den externen und/oder internen Kundenanforderungen orientieren. Dies resultiert aus dem Hauptziel, der °exiblen Anpassung an die Erfordernisse des Marktes.
Integriertheit der Aufgaben: Die Prozesse in einem Modul sollen weitestgehend ihrer Art nach zusammengehoÄren, um die Abgeschlossenheit der in einem Modul konzentrierten Prozesse zu gewaÄhrleisten.
Nicht-hierarchische Koordinationsformen : Die Koordination autonomer Handlungseinheiten, die nicht mehr in einem hierarchischem VerhaÄltnis zueinander stehen, erfordert neue Formen der Zusammenarbeit, welche nicht mehr auf Fremdsteuerung, sondern auf Selbststeuerung basieren. 4.2
Ausgehend von der dargelegten modularen Organisationsarchitektur sind
adaÄquate IT-Architekturen zu de¯nieren. Die abgestimmte Gestaltung von
Strategien, Prozessen und technischen Infrastrukturen ist ein klassisches Thema
der Wirtschaftsinformatik [
Da die meisten Entwicklungswerkzeuge inzwischen eine Serviceorientierung
unterstuÄtzen, werden Anwendungen in Zukunft sehr viel einfacher als Services
entwickelbar sein. Altanwendungen sind jedoch oft schwer in als Service
abgrenzbare Module aufzuspalten. Neben Entwicklungsumgebungen die eine
Neuimplementierung mit Servicecharakter aktiv unterstuÄtzten bieten einige
IntegrationsSuiten inzwischen ebenfalls Tools, die das Wrappen von Altanwendungen in
Services erleichtern. Die Kosten dieser initialen Umwandlung koÄnnen hoch sein
und oft widerspricht der Eingri® in den Quellcode den strategischen
Richtlinien der IT-Verantwortlichen, die vor allem monolithische Legacies unberuÄhrt
lassen wollen [
Problemfelder der technischen Modularisierung Im Kontext der
Systemintegration muss allerdings beachtet werden, dass eines der primaÄren Ziele der
EAI, die Reduktion der Punkt-zu-Punkt-Integrationsszenarien nicht durch eine
Äahnlich komplexe SOA ersetzt wird. Zwei Hauptprobleme bei der Anbindung
von Altanwendungen sind standardisierte Schnittstellen und die GranularitaÄt
der Services. Bei der serviceorientierten Integration bestehender Anwendungen
kommt es auf die GranularitaÄt der als Services verpackten Funktionen an. So
macht es Sinn, diejenigen Funktionen als Services zugaÄnglich zu machen, die
allgemein benoÄtigt und somit wieder verwendet werden sollten. Sie sollten
eine komplette Arbeitseinheit ausfuÄhren sowie in ihrer Funktion und im Ergebnis
gut beschreibbar sein [
Viele Publikationen mit technischem Fokus diskutieren derzeit dezentrale Architekturen zur Integration komplexer IT-Infrastrukturen. Unternehmen greifen das Thema der Wiederverwendung erneut auf, obwohl es vor einigen Jahren unter dem Namen der Business Process Repositories, die konzipiert wurden, um rekon¯gurierbare GeschaÄftsprozesse zu implementieren, fast voÄllig aus der Fachdiskussion verschwunden waren. Performantere Plattformen begruÄnden teilweise diese unerwartete Renaissance. Das Thema EAI traÄgt ebenfalls zur aktuellen Diskussion bei, die auf Unternehmensarchitekturebene gefuÄhrt wird. Dabei geht es im ersten Schritt um die fachliche De¯nition der Module (bzw. Services), nachfolgend werden erst Technologien zur Implementierung eine Rolle spielen. In diesem Sinne konzentriert sich der Beitrag vor allem auf die Modularisierung auf fachlicher Ebene und deren UÄberfuÄhrung in eine technische Ebene. Details der technischen Implementierung stehen nicht im Vordergrund.